Michael Jordan azt mondja, hogy „a tehetség nyeri a meccset, de a csapatmunka és az értelem nyeri a bajnokságot”. Az NBA történetének legsikeresebb játékosa nem csak irányító pozícióban kosarazott, mégis fontos volt neki, hogy helyzetbe hozza csapattársait is. Hát még milyen fontos ez egy vezetőnek, aki hatékony csapatot szeretne működtetni.
Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat tizenötödik része. Az előző részek a sorozat weboldalán olvashatók.
Valószínűleg mind megtapasztaltuk már, milyen fárasztó tud lenni, ha egy csapat nem működik hatékonyan: a tagok nem osztják meg az információkat, passzolgatják egymás között a feladatokat, tologatják a felelősséget, egymást hibáztatják a félresikerült lépésekért, nem segítenek egymásnak a kritikus pillanatokban sem, és vélhetően sokat vannak távol a munkától. Arról most nem akarok beszélni, hogy ide mi vezethet el, hanem inkább azt nézzük, hogy mit akarunk e helyett.
Vagyis mitől hatékony egy csapat?
Gimnáziumi kémiatanárom nagyjából minden óránk elején elméltatlankodott azon, hogy a terem előtti kanapékon tespedünk és várjuk a becsöngetést. Azt mondta, ennél ékesebb példáját nem is láthatnánk az energiaminimumra való törekvés elvének. Általában szeretnénk a lehető legkisebb erőfeszítéssel a lehető legnagyobb eredményt elérni, vagyis hatékonyan működni.
A csapat fogalmát egy kicsit nehezebben tudom definiálni. Mondjuk azt, hogy emberek egy olyan csoportja, akik közös cél megvalósításáért tevékenykednek, feltételezve, hogy ismerik és értik ezt a közös célt.
A kérdés, hogy hogyan tud emberek egy csoportja egy közös cél érdekében minél kisebb erőfeszítéssel úgy tevékenykedni, hogy közben a lehető legnagyobb eredményt érjék el?
Egész pontosan nem tudom. Van viszont néhány megfigyelésem működésmódokról, amik hozzásegítenek egyes csapatokat a lehetőségeik legjobb kihasználásához.
1. A vezető leaderként működik
Benjamin Zander, a Bostoni Filharmonikusok zenei igazgatója szerint a vezető igazi ereje abban rejlik, hogy képes másokat erőssé tenni. A karmester előadás közben egyetlen hangot sem ad ki, a gyakran 100 fölötti létszámú művészgárdát csupán testbeszédével irányítja, a többezres közönségnek háttal állva velük nincs is kapcsolata és mégis képes maradandó élményt szerezni valamennyi teremben tartózkodó számára. A munka nagy részét nyilvánvalóan a koncert előtt végzi el, és számos szólamvezető és szakember segíti is a munkáját, de jó, ha tudjuk, hogy Benjamin szemlélete nem csak a zenészek, hanem a közoktatás vezetői számára is példaként szolgálhat (inspiráló előadását ebben a videóban láthatjátok, nagyon ajánlom!).
Bizalmat és lojalitást építő vezetőként feladatunk, hogy tisztán lássuk, hova akarunk eljutni egy adott feladat tekintetében, hogy
definiálni tudjuk – lehetőleg a csapattal együtt – hogy mit értünk siker alatt és miről vesszük majd észre, hogy már oda is értünk?
Hasonlóan fontos tevékenységünk a szabályalkotás és a közös értékrend megfogalmazása: ha a csapattagok konszenzusos normarendszerben működnek (pl. mindenki időben odaér a meetingre, csak azt hívja meg, akinek tényleg ott is kell lennie, vagy időpontot kér a másiktól, ha kérdése lenne), megspórolnak maguknak (és vezetőjüknek) egy csomó felesleges kört és feszültséget, ami az energiaminimum elve alapján megint csak a csapat javát szolgálja majd.
Arról, hogy mi vezet át managerből leaderbe már nagyon sokat írtam, például a 11. részben is, és kérem, hogy minden reménybeli „Elég Jó Vezető” nézze át újra a delegálás szépségeiről szóló 3. részt is.
Amíg nem tudunk elállni a csapattagjaink útjából, addig az eredményeink a mi saját tehetségünk által maximáltak maradnak.
Ez pedig – a született és örök zsenik kivételével – nagyon kevesek számára lesz elég a technológia évezredében.
2. Az emberek ereje összeadódik
Képzeld el, hogy van egy alsós kisgyereked, aki hazaviszi a féléves bizonyítványát, amiben van egy matematika kettes, meg egy halom ötös mondjuk magyarból, angolból és énekből. Milyen beszélgetést kezdeményezel vele? Mire kérdezel rá?
Amikor workshopokon teszem fel ezt a kérdést, a megszólalók 80%-a foglalkozik valamilyen módon a matek kettessel: meg akarja érteni, hogy miért alakult úgy, segíteni akar a gyereknek, hogy feljavítsa vagy egyszerűen csak hibáztatja a tanárt. Vannak, akik azt mondják, hogy nem tudnának meglepődni, mert folyamatában is foglalkoznak a gyerekkel és mire eljut a bizonyítványig, már tisztában lennének azzal, hogy mi várható. Aztán van egy egyértelmű kisebbség, aki azt mondja, hogy „jól van ez így”, a gyereket megdicsérné, hogy abból a sok mindenből ötös lett és egyébként se kell mindenkinek értenie a matekhoz.
Én ez utóbbi stratégiát tudom a leginkább támogatni. Azt vettem észre, hogy gyerek és felnőtt egyaránt
nagyon sokat profitál abból, ha megerősítjük abban, amiben jó, és ha tudatosítjuk, hogy hogyan érte el azt a sikert.
Jelen esetben például el lehet vele beszélgetni arról, hogy mi segítette hozzá a magyar ötöshöz. Inspiráló a tanára vagy jól tud együtt dolgozni a padtársával? Délutánonként a nagypapa verseket olvas neki otthon vagy már babakorában könyvekkel vette körül az anyja és naphosszat mondókáztak? Akárhogy is, ha fektetünk bele egy kis energiát, megtudhatjuk és benne is tudatosíthatjuk, hogy milyen erőforrásokat tud a cél szolgálatába állítani és hogy milyen erősségeit tudja kiaknázni az adott cél érdekében. Aztán, ha szükségét érezzük, tovább tudjuk ezt gondolni és átemelni a gyakorlatokat a fejlesztendő területre (például a matekra) is.
Ahogy Insoo Kim Berg, a megoldásközpontú rövidterápia egyik megalkotója is mondta: „Find what works and do more of it!” – Keresd meg, mi működik és csinálj abból többet!
A csapattagok legjobb kihasználásában is kulcsfontosságú lépés ez: legyünk tisztában azzal, hogy minek köszönhetik a sikereiket, legyenek azok bármily jelentéktelennek tűnőek is. Rendszeres időközönként álljunk meg és gondoljuk át, hogy milyen feladatokat, projekteket, kihívásokat ugrottunk meg sikerrel és tegyük fel a csapatnak a kérdést: Hogyan csináltuk? Mit tettünk egész pontosan? És még mit?
Legyen egy tételes kis listánk banálisnak tűnő dolgokról, pl. odasétáltam a kollégához levélírás helyett, készítettem egy ütemezést, amit minden reggel nyomon követtem vagy aludtam egyet a dologra, mielőtt megírtam volna a válaszlevelet. Így gyűlnek össze azok a kis lépések, amik láthatóan jól működnek nekünk és amelyekből érdemes lesz többet csinálnunk, más helyzetekben is.
Aztán ha már tudjuk, hogy jól állítottuk össze a csapatot, mert bent van sok-sok olyan kompetencia, ami a céljaink megvalósításához szükséges, akkor
alapelvként bevezethetjük, hogy minden csapattag ötlete értékes.
Ha másra nem, hát arra, hogy inspiráljon újabb ötleteket, gondolatokat. Éppen ezért ösztönözzük is a csapattagokat arra, hogy megosszák az információikat, sőt, vitázzanak is, és teremtsünk ehhez megfelelő fórumokat (itt nem a meeting-hegyekről beszélek, azokat inkább csökkentsük, hanem az együttműködés agilis, rugalmas formáit propagálom). Hagyjuk a csapatot őrlődni egy kicsit a bonyolultabb, problémamegoldós feladatokon és várjuk ki, amíg maguktól kreatív válaszokkal állnak elő. Ez erősíteni fogja összetartozásukat és önbizalmukat is.
3. Folyamatos az interakció
A Momentán Társulat improvizációs workshopján járva azt vettem észre, hogy sok színházi játék épül az egymáshoz való kapcsolódásra, a másik gondolatának elfogadására. Szeretem ezt a szemléletet vezetői csapatokkal tartott programokba is bevinni.
Próbáld csak ki, milyen eredménye van, ha az előtted megszólaló csapattag gondolatára egy „Igen, és…” kezdetű mondattal reagálsz.
Figyelj arra, hogy nem ér, az „és” után egy „de” szócskát is beletenni, hanem tényleg fogadd el és használd a megelőző gondolatot!
A konszenzus erejét most újra előveszem: ha beletesszük az energiát és az időt, hogy minden nézőpontot meghallgassunk és figyelembe vegyünk, azzal növeljük a csapattagok teljes folyamat iránti elköteleződését. Manapság, amikor a megtartás lett a legfőbb vezetői kihívás, ennél többet nem is nagyon tehetünk a saját munkánk megkönnyítése érdekében.
A kihagyhatatlan fázisok
Ha kezdő vezetőként állsz neki hatékony csapatot építeni, jobb, ha felkészülsz a csapat életét végigkísérő fázisok megjelenésére, mert kevés olyan esetről tudunk, amikor ezek kihagyhatóak lettek volna. Bruce Wayne Tuckman 1965-ben mutatta be a modelljét, mely szerint minden csapat átmegy 4 fázison, mire valóban hatékonyan, magas szinten teljesítő csapattá válhatna. A fejlődés nem lineáris és visszalépés is lehetséges, pláne, ha a vezető nincs topon a feladatát illetően.
A modell már 1977-ben kiegészült egy ötödik, Adjourning (felbomlás) fázissal, aminek a szerepe az új (agilis – lean – kollaboratív) működésmódok és a virtuális térben történő munkavégzés elterjedésével egyre jobban előtérbe kerül szerintem. Hiszen ma már nem csak arról kell gondoskodnunk, hogy egy adott csapat jól tudjon együttműködni, hanem arról is, hogy a tagok minél hamarabb, minél rugalmasabban és minél kevesebb energiaveszteséggel tudjanak ebből a csapatból kiszállni, hogy egy másik csapatot erősítve hamar eljuthassanak újra a Performing fázisig. Oda, ahol hatékonyan működő csapatok folyamatosan változó hálózata meg tud nyerni egy egész bajnokságot.
Ha nem akarsz lemaradni a további cikkekről és a cikkek közötti extra tartalmakról, iratkozz fel “Az Elég Jó Vezető” Facebook oldalára!
Bánhidi Brigitta, vezetőfejlesztő, „Többet, kevesebbel!”
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.
