Az év legcukibb Forbes magazinja

Az év legcukibb Forbes magazinja jelent meg decemberben, a címlaptól már önmagában elolvadok: Halász Judit és Bálint György közös képen. De a tartalomjegyzékben lévő felvétel az igazi kedvesség. A fotózáson […]

Bővebben

Szervezetátalakítás? Ezt a négy szabályt tartsd be a sikerhez!

Tegye fel a kezét, akinek a munkahelyén az elmúlt egy évben volt valamilyen szervezetátalakítási projekt! Gondoltam, hogy nagyon sokan vagytok… Azoknak a keveseknek, akik nemmel tudtak válaszolni, üzenem, hogy igencsak szerencsések. De azért ne dőljenek hátra, jó eséllyel rájuk is vár ilyesmi a közeljövőben, ezért most azt írom le, hogy szerintem mi kell egy sikeres transzformációhoz.

Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat tizenhetedik része. Az előző részek a sorozat weboldalán olvashatóak vissza.

Azért először tisztázzuk, hogy milyen transzformációról is beszélek. Nagyjából bármilyenről, amit azért indítotok el, mert szeretnétek nagyobb eredményt kevesebb erőfeszítéssel elérni. Mármint majd akkor, amikor túllesztek az átalakításon, mert közben azért jellemzően sokkal több az energiaigény, mint előtte bármikor volt…

Szóval: idetartozik a költségcsökkentési céllal indított, folyamatfelmérésen alapuló racionalizálástól (magyarul: 20 százalékos leépítés) kezdve a kultúraváltás céljából idehozott új felsővezető által elindított menedzsment-sorcserén (más néven: Maradj talpon!) át az újabban a csapból is folyó, teljes szervezeteket agilis módszerekre átállító akciókig elég sok minden. Íme néhány közös vonás, amelyek sikeressé tehetnek egy ilyen folyamatot.

Tiszta, vonzó célok

Talán nem meglepő, hogy most is innen indulunk. Ha tudtok válaszolni arra a kérdésre, hogy mi lesz más, amikor végeztetek az átalakítással és az új rend szerint működtök, akkor van esélyetek lerajzolni az oda vezető utat is.

Gyűjtsetek össze konkrétumokat arról, hogy miket vesztek majd észre akkor, amikor már abban a jövőben éltek: ki csinál mit, mikor, mivel, hogyan?

Minél részletgazdagabb képet tudtok festeni erről a vágyott jövőről, annál könnyebb lesz csatasorba állítani az érintetteket, vagyis annál több „Miért?” kérdésre fogtok tudni válaszolni (vezetőknek, munkatársaknak, ügyfeleknek, szállítóknak, partnereknek, azaz mindenkinek, akire hatással kéne majd, hogy legyen az újfajta működésetek és akinek szerepe/felelőssége van abban, hogy el is jussatok oda).

Figyeljetek arra, hogy a leírt konkrétumok pozitív megfogalmazásúak legyenek (pl. „a megbeszélésekhez kiküldjük a tematikát és meghatározzuk a célját már a meghívóban”), és ne azt írjátok le, hogy mit nem akartok a továbbiakban látni (pl. „nem hívunk össze cél nélküli megbeszélést”). Az agyunk ugyanis energiaminimumra törekszik:

könnyebben dolgozik, ha egyértelmű utasítást kap arra vonatkozólag, hogy mit kell csinálnia, mintha neki kellene kitalálnia, hogy mit csináljon a helyett, amit nem lenne szabad tennie.

Célkitűzések hogyanjáról beszéltem már „Az Elég Jó Vezető” sorozat 9. részében is, olvassátok vissza az egyes lépések leírását!

Egyértelmű struktúra

A jó öreg Maslow-piramis óta tudjuk, hogy a legalapvetőbb szükségleteink egyike a biztonság (persze csak a wifi után), vagyis amíg nem látjuk tisztán, hogy mi várható egy szervezetátalakítási projekt során, addig egy csomó energiánk arra megy el, hogy megpróbáljuk helyreállítani a megborult biztonságérzetünket.

Ugyanez a másik oldalról: ha azt akarod, hogy a kollégáid a dolgukat végezzék és ne a kávégép mellett kreáljanak hipotetikus verziókat arról, hogy ki megy és ki marad, vagy hogy milyen új rendszereket kell majd használniuk, akkor add meg nekik a szükséges információkat, például ezekről:

  • Ki miért felel majd az átalakulás során?
  • Mi lesz a meglévő folyamatokkal?
  • Mennyi plusz munkaórát kell beletenniük egyénenként?
  • Milyen lehetőségük lesz véleményt formálni/visszajelezni?
  • Hogyan fogtok hozzáállni a hibákhoz?
  • Jönnek majd külső tanácsadók vagy előtérbe helyezitek a belső tudást?

Két pontot ki is akarok ebből a listából emelni, mert sajnos mindkettőre láttam rossz példákat a magyar multik zömét elárasztó agilizálódási hullámban.

1) Ha azt hirdetik, hogy szabad hibázni, azonban tényleges hibák esetén durván számonkérik és/vagy pellengérre állítják a vétkest, az eléggé aláássa a változási szándék hitelességét és elveszi a résztvevők kedvét.

2) A rendszerváltás-korabeli, angoltanárrá átképződő orosztanárhoz hasonlatosan az ügyfélnél épp hogy csak egy leckével előrébb járó, agilisan működő cégben korábban egyetlen napot sem dolgozó tanácsadó esetenként elég sokba kerül a megrendelőnek és plusz erőforrást is keveset nyújt, ha az ideje nagy részét azzal tölti, hogy a szervezet meglévő tudását próbálja magára szedni.

Ha javasolhatom,

nézzétek meg először, hogy kik vannak a cégben, akik maguktól és szívesen gondolkodnak fejlődő szemlélettel, képesek megkérdőjelezni korábbi működésmódjaikat és szívesen is állnak bele egy változási folyamatba, és használjátok inkább őket a változás beépített ügynökeiként!

Néhány ilyen embert elküldeni pár hétre tanulni egy valóban jól működő szervezethez minden költségével együtt olcsóbb és gyorsabb hatással kecsegtet, mint a random felvásárolt külső tanácsadók teljes ráfordítása.

Széles körű bevonás

Látok szervezeteket, ahol először megpróbálnak valamit kicsiben megváltoztatni, hogy majd akkor terjesszék ki a többi egységre, ha látszanak a pozitív eredmények. Ezzel úgy alapból egyet is értenék, csak akkor, amikor emberek sorsáról / munkájáról / karrierjéről / jövőjéről van szó, elég rossz hatása is lehet, ha nem tudják, hogy mi zajlik körülöttük, vagy ha nem találják a szerepüket az adott helyzetben.

Képzeld el mondjuk a multi termékfejlesztési részlegét, ahol átállnak egy mátrix jellegű működésre, amiben önszerveződő csapatok (tegyük fel, hogy korábbi sales, marketing és folyamatszervező részvételével) dolgoznak egy-egy miniprojekten. Ők jellemzően sűrűn fognak találkozni egymással az adott időszak alatt, gyorsan hoznak döntéseket és kitalálnak egy irányt, amit jónak vélnek. Ezzel szemben mondjuk az IT, ha maradt a régi rendszerben, össze fogja hívni a steering committee meetingeket, meg kérni fogja a funkcionális specifikációt, hogy fejlesztési időt becsüljön, és már kész is a szervezeten belüli feszültség.

Az egyik csapat nem fogja érteni, hogy miért lassítják a működését a régi folyamatokkal, a másik meg nem fogja tudni kiszolgálni a megváltozott igényeket a meglévő erőforrásaival. Mit akarok ezzel mondani?

Ha csak egy mód van rá, vonjatok be mindenkit a változásba!

Igen, még mondjuk a számviteli osztályt is – legalábbis legyenek tisztában azzal, hogy egy kísérlet zajlik, ami miatt nekik most egy csapat vonatkozásában naponta kell rendelkezésre állni ötleteléshez, a másik oldalról meg pl. havonta elkészíteni a megfelelő elemzéseket.

Itt a bevonás alatt a valós, tartalmi, miértek elmagyarázásán, párbeszédeken keresztüli bevonást értem, és nem azt, amikor elmondjátok nekik, hogy márpedig itt változás lesz, ha a fene fenét eszik is. Azt ugyanis definíció szerint annyiféle módon értelmezhetik, ahány agy van a fejükben, akár így is:

És ezzel át is eveztünk az itteni sorban a negyedik, de talán a legfontosabb feltételhez:

Felsővezetői elköteleződés

Nem tudok olyan szervezeti változást mondani, ami létrejöhetett volna magas szintű vezetői támogatás nélkül. Egyszerűen nem megy, mert ha neki ott fent más fontos, mint neked egy kicsivel lejjebb, akkor a kritikus döntési pontokon (pl. hogy október végén várjatok-e még 3 hónapot az új termék felfutására vagy toljatok ki gyorsan egy akciót, amivel év végéig be tudnak jönni a tervszámok) a saját aktuális preferenciái szerint fog dönteni, és a te hitelességed mehet a levesbe.

Olvastam egy kutatást, ami azt mondta, hogy ha a felsővezető „walk the talk” alapon, a mindennapi kis döntési helyzetekben is az előre elhatározott és kihirdetett, változás irányába ható szempontok szerint cselekszik, akkor 69 százalék a transzformáció sikerének esélye. Mert amúgy a legtöbb változási folyamat során nagyon vékony jégen táncol, ami a legkisebb hiteltelenség esetén is reped, törik…

Hogyan tud gondoskodni egy felsővezető a csapatáról, amivel mutatja saját elköteleződését is? Két módon:

Bármikor legyen kész a változás okainak megvitatására, akármilyen szinttel, akármilyen kérdés esetén ÉS tegyen energiát az apró sikerek, eredmények észrevételezésébe, megünneplésébe.

Ez mindkettő a hozzá tartozó csapat pszichológiai biztonságának megteremtésének irányába hat majd, ami segít jó mederbe terelni az energiákat és megerősíti a kívánatos és már megfelelő működésmódokat. Ezzel pedig lehetségessé válik, hogy a szervezet egésze a lehető legkisebb energiabefektetéssel érje el a változási igényt kiváltó új eredményeket.

 

Ha nem akarsz lemaradni a további cikkekről és a cikkek közötti extra tartalmakról, iratkozz fel ’Az Elég Jó Vezető’ Facebook oldalára!

Bánhidi Brigitta, vezetőfejlesztő, „Többet, kevesebbel!

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.

 

 

Néha kedvesnek kell lenned magadhoz egy vereség után.