Miért nem mondunk ki dolgokat a munkahelyünkön? Miért nem kérdezünk rá dolgokra? Eláruljuk, érdemes beszélni egymással.
A CHN (Coaching Határok Nélkül) egyik előadója Cliff Kimber hívta fel a figyelmemet Margaret Heffernan budapesti TEDxDanubia előadására a szándékos vakságról. A szándékos vakság egy amerikai jogi szakkifejezés, ami azt jelent, hogy ha létezik információ, amelyről tudhatnál, sőt tudnod kellene, de valahogy úgy intézed, hogy mégse tudj róla, akkor a törvény szándékos vakságot állapít meg az esetedben. Mert úgy döntöttél, ne tudj a dologról. Nagyon elterjedt ez a jelenség. Például amikor a bankok ezrével adnak el jelzáloghitel olyanoknak, akik ezt nem engedhetnék meg maguknak. És ezt tudják, de mégis megteszik!
Szándékos vakság jelen van nem csak társadalmi jelenségekben, de közösségekben, családokban, intézményekben és persze szervezetekben is. Kutatások szerint mind Amerikában, mind pedig Európában a kutatásban részt vett emberek 85 százaléka véli, hogy vannak problémák a szervezetben, ahol dolgozik, de inkább úgy dönt, hogy nem beszél róla. 85 százalék az sok-sok hallgatást jelent! És persze jó sok vakságot. Miért is? Mert túl kockázatos lenne foglalkozni a problémával, vagy, mert érdekeinkkel ellentétes, vagy, mert félünk a megtorlástól, vagy, mert „amúgy sem fog változni semmi, akkor minek szóljak”? Bizonyos körülmények között mindannyian szándékos vakságban szenvedünk.
- Mi az, amit kimondott tényként kezeltek a szervezetben vagy a csapatodban?
- Mi az, amit nem mondotok ki?
- Miért nem mondjátok ki?
- Miért nem lehet kimondani?
Bizonyos általunk gyártott ’szabályok’ lehúzzák a teljesítményt, mivel viselkedéseink mindig működési feltételezéseken alapulnak – jelentette ki Cliff Kimber.
Az egyik oka a teljesítményi korlátok kialakulásának, hogy nem vagyunk tisztában a minket körülvevő emberek alapértékeivel és hogy azok miként hatnak az üzleti teljesítményre. Például ha nem kötünk egyértelmű szerződést, hogy miként fogunk együtt dolgozni, milyen alapértékek határozzák meg együttműködésünket, akkor amint mások csatlakoznak a csapathoz és ezt a megállapodást nem kommunikáljuk feléjük tisztán, az emberek elkezdenek feltételezéseket konstruálni.
Elkezdenek saját megértésük alapján következtetéseket levonni, és előállnak az alapértékek saját értelmezésével. Majd ennek megfelelően viselkednek, és működnek a csapatban. Tehát a viselkedésüket, nem az eredeti meghatározott alapértékek, hanem a működési feltételezések határozzák meg.
Ezek újabb és újabb korlátokat, akadályokat képeznek a hatékony és eredményes működésben.
Ezért fontos, hogy megálljunk és feltegyünk magunknak néhány kérdést:
- Miként értelmezzük, látjuk a dolgokat?
- Ezen megértések és meglátások alapján milyen saját szabályokat alkotunk?
Ahhoz, hogy eredményes egyéni és szervezeti transzformációt érjünk el, szembe kell néznünk azokkal a korlátokkal, amelyeket magunk gyártunk, kimondjuk, amit nem mondunk ki, megértsük a feltételezéseinket és az előfeltételezéseinket, megvizsgáljuk, hogy honnan jönnek. Ennek a tükörnek a feltartásában kiemelkedően fontos szerepe van nemcsak a coachoknak, de a vezetőknek is, hogy egy önreflexió és ebből kiindulva egy beszélgetés legyen elvárás és történjen meg.
Mikor volt utoljára, hogy egy vezető elbeszélgetett veled ezekről, vagy, hogy Te vezetőként foglalkoztál ezzel?
Mikor volt utoljára, hogy executive coachot kértél, hogy segítsen tükröt tartani neked és csapatodnak?
Kalamár Beáta
Executive Coach és Felsővezető Fejlesztő
Kalamár Beáta egyedi és személyre szabott megoldásokkal szolgál felsővezetők részére, hogy megfelelően tudjanak alkalmazkodni a gyorsan változó, komplex, kihívásokkal teli, kiszámíthatatlan piaci körülményekhez.
Cliff Kimber-t a Coaching Határok Nélkül (CHN) hozta el Magyarországra. A szervezet több mint öt éve, havi rendszerességgel szállít neves nemzetközi előadókat Magyarországra mindazoknak, akik vezetőként vagy emberként fejlődni akarnak.
