Az év legcukibb Forbes magazinja

Az év legcukibb Forbes magazinja jelent meg decemberben, a címlaptól már önmagában elolvadok: Halász Judit és Bálint György közös képen. De a tartalomjegyzékben lévő felvétel az igazi kedvesség. A fotózáson […]

Bővebben

Siker, csapat, munka – így áramlik az energia

Soha nem láttunk még bajnok focicsapatot, ahol rossz kapcsolatok lettek volna. Csak vesztes csapatokban látsz rossz kapcsolatokat. Alain Cardon szerint a siker a kapcsolatok titka.

Ha jobb kapcsolatokat akarsz a csapatodban, először érjetek el eredményeket, sikereket! Így hangsúlyozta Alain Cardon – a Coaching Határok Nélkül programsorozat februári előadója, az eredmény-orientált team coaching fontosságát. A szakamber azt vallja, hogy fókuszáljunk az eredmények és sikerek elérésére, ez majd tiszteletet szül a csapatokban a csapattagok között, ami pedig javítja a csapaton belüli kapcsolatokat. Ezért a fókuszt a team munkában át kell helyezni a főbb működési területekre. Ha a focicsapat példánál maradunk, az ő figyelmük arra kell, hogy irányuljon, minként tudják hatékonyan és gyorsan a labdát továbbpasszolni egymásnak, ezáltal folyamatosan emelkedő és újratermelődő áramlatot létrehozva megduplázhatják, megduplázzák az eredményt, amit sikeres passzokban mérnek az ő esetükben.

Alain szerint a coaching egy olyan alulról felfelé és belülről kifelé irányuló folyamat, ami a beszélgetések során segít felszínre hozni a vezető és a csapat korábban soha meg nem fogalmazott gondolatait.

Érdekes, hogy az elmúlt években a globalizáció legfőbb hatására a szervezetek egyre inkább a központosított rendszerek felé mozdultak el, azt remélve, hogy ezzel csökkentik a költségeket és növelik a hatékonyságukat.

A központilag irányított rendszer egy fentről lefelé irányuló megközelítés. Míg a motiváció, innováció, elköteleződés és dolgozói elégedettség (főként a fiatal generációk tekintetében) éppen ellentétes irányultságú. A központosítási törekvésekkel a szervezetek megölik és blokkolják az alulról felfelé irányuló folyamatokat és a szervezetben rejlő óriási lehetőségeket.

A kérdés, hogy mikét lehet olyan csapatokat és szervezeteket létrehozni, ahol helye van az alulról felfelé irányuló folyamatoknak. Ahol az újratermelődő és erősödő energiák áramlása segít kiemelkedő eredményeket elérni anélkül, hogy ellentétes és egymást kioltó energiák, a polaritások harca felőrölné vagy elaprózná őket.

Nézzük a csoportos munka különböző szintjeit és működési jellemzőit:

Első szint – Intézményi és Irányítási Polaritás

1

Ezt a struktúrát leginkább formális, konzervatív és utasító, valamint tradicionális és családi szervezeti kultúrákban lehet felfedezni.

 Hogy néz ki:

  • A vezető központi szerepet játszik és egyoldalú hosszú beszédeket tart a dolgozóknak.
  • A vezető saját jogon van jelen lenni, míg a többiek azért vannak jelen, mert azt mondták nekik, hogy ott kell lenniük.
  • Fizikai elrendezés: színháztermi vagy iskolai termi, ahol a vezető a pódiumon vagy a színpadon áll.
  • Mindenki ugyanazt az üzenetet kapja egy időben.
  • A dolgozók/jelenlévők elvárt reakciója: általános helyeslés, bólogatás és mosoly.
  • Ellenvélemények csak a mosdóban hallhatóak, vagy folyosói, ebédlői beszélgetésekben és leginkább zárt ajtók mögött, és persze mindenképp a főnök háta mögött.
  • Mikro-menedzsment a mindennapi gyakorlatban: a vezetőtől várják, hogy mindent eldöntsön és mindenre rábólintson.
  • Nagyon alacsony a szervezet reakció képessége a gyorsan változó környezeti igényekre és gyenge a  csapat kreatív együttműködési készség.

Második szint – Információs és Technokrata Polaritás

2

Ezt a típusú rendszert az úgy nevezett mátrix szervezetekben lehet felfedezni, ahol is minden osztály egyenesen a regionális központoknak riportál, ahelyett, hogy lehetőségük lenne kiépíteni az együttműködést más osztályokkal helyi szinten.

Hogy néz ki:

  • A vezető mindenkivel kizárólag a saját témáját beszéli meg, silókban elszigetelve dolgoznak az osztály/részleg vezetők.
  • Jellemzően több az egyéni megbeszélések száma.
  • A vezető elhelyezkedése központi, a kommunikáció sokszor rajta keresztül megy.
  • A megbeszéléseken mindenki hozza a saját PowerPoint prezentációját.
  • Több a véget nem érő vita, mindenki a saját igazát akarja bizonyítani a főnök felé.
  • Kevés a konstruktív párbeszéd és dialógus.
  • Részletes szakmaiság jellemzi.
  • Fizikai elrendezés a meetingeken: U-alakú asztal.
  • Alacsony szintű csapatmunka jellemzi, hiszen mindenki a vezetőre fókuszál, ezért alig van együttműködés.
  • Túl sok idő és energia megy el territoriális harcokra és védekezésre, hatalmi harcokra és viszályokra.

Harmadik szint – Kapcsolati Polaritás

3

Ezt a struktúrát érett szervezetekben lehet megtalálni, amelyek történelmének szerves részét képezi ’a részvétel és a konszenzusra törekvés’, melynek következménye egy hosszú döntéshozatali folyamat.

Hogy néz ki:

  • Több párhuzamos energia síkot lehet megfigyelni.
  • Az első energia sík egymással folyamatos civakodó csapattagok interakciója.
  • A második energia sík a „többiek”, beleértve a vezetőt is, akik passzívan figyelik és asszisztálják a konfliktust.
  • A fókusz azon van, hogy kinek van igaza vagy kit preferálunk, kinek milyen befolyása van, ki áll közel a vezetőhöz.
  • A szakmaiság szenved, ugyanis a probléma emocionális és kapcsolati, nem pedig technikai, szakmai.
  • Befolyásolási és hatalmi játszmák, titkos koalíciók, és függöny mögötti manipulációs játszmák jellemzik.
  • Mivel a fókusz a konfliktusban lévő két tagon van, általános tanulságok nem születnek, ezért a csapat nem tudja hatékonyan kezelni a jövőbeni kihívásokat és a változást.

Negyedik szint – szabad Energia Áramlat

4

Ez a struktúra a digitális forradalom és a felgyorsult változó világ hatására alakult ki, s főként kreatív Start-Up cégekben lehet megtalálni.

Hogy néz ki:

  • Megbeszélések és az információáramlás szabadon és gyorsan zajlik minden irányban.
  • Rövid párbeszédek vannak.
  • Úgy működik, mint egy hálózati rendszer.
  • Az energiák gyorsan és minden irányba áramolnak, ezért kaotikus hatást kelt.
  • ’Igen egyetértek és még….’ típusú kommunikáció jellemzi.
  • A szervezetlen kommunikáció előre nem látható irányokba viheti a beszélgetéseket, ami a csapat és a szervezet innovációs potenciálját nagyban megnöveli.
  • Ha nincs közösen egyeztetett irányítás, akkor a káosz annyira megnőhet, hogy frusztrációhoz vezethet.
  • Közös és osztott irányítás, építkezés és együttalkotás az alapja ennek a rendszernek.

Mindegyik struktúrának megvannak a maga előnyei és hátrányai és bevált alkalmazási helyzetei. Mindegyik szervezeti kultúra megmutatja magát a hétköznapi megbeszélések során. Nekünk team coachoknak a feladata az, hogy megfigyeljük és dekódoljuk a szervezeti kultúra jegyeit, mutassunk működési alternatívákat, annak érdekében, hogy segítsük a csapatokat minél nagyobb sikerek és eredmények elérésében. Az érettebb csapatok és szervezeti kultúrák természetes működési módja a szabad  ’Energia Áramlat’ típusú működési mód, amelyben mindenki, a vezetőt is beleértve, együtt tanul és fejlődik.

Kalamár Beáta

Executive Coach és Felsővezető Fejlesztő

Kalamár Beáta egyedi és személyre szabott megoldásokkal szolgál felsővezetők részére, hogy megfelelően tudjanak alkalmazkodni a gyorsan változó, komplex, kihívásokkal teli, kiszámíthatatlan piaci körülményekhez.

Alain Cardon-t a Coaching Határok Nélkül (CHN) hozta el Magyarországra. A szervezet több mint öt éve, havi rendszerességgel szállít neves nemzetközi előadókat Magyarországra mindazoknak, akik vezetőként vagy emberként fejlődni akarnak.

 

Annyi a különbség köztem és a többi jelölt között, hogy őszintébb vagyok és szebbek a nőim.