Albert Flórián, a Fradi korábbi legendája sokszor csípőre tett kézzel várta a labdát. Már-már irritáló volt, ahogyan a középpályán sétálgatott, de ő volt az, aki a góljaival rendszeresen továbbjuttatta a csapatát. Az edző sem volt könnyű helyzetben: mit engedhet meg az öntörvényű focigladiátornak? Meddig tart a többiek türelme?
Ezerféle módja van annak, hogy a vezető miként állítja össze a szervezetet, kiket gyűjt maga köré a legszűkebb csapatába. Minden döntés kérdése, azonban a döntést meg kell hozni, és – bár az érzelmek vagy érzések mindig sokat nyomnak a latban – valamiféle ésszerű indokát kell tudni megadni.
Általában Meredith Belbin brit szervezetpszichológus nevéhez kötik azt a kategóriarendszert, mely a teamekben betöltött lehetséges szerepeket (vállalatépítő, forrásfeltáró, elnök és a többi) öleli fel. Szintén az ő megállapítása, hogy
minden vezető hajlamos a saját habitusához hasonló tagokat gyűjteni a csapatba,
így sokszor homogének lesznek a kollektívák és egy idő után a team megérzi a „helyzetértékelő” vagy a „megvalósító” fájó hiányát.
Egy team minden gond nélkül épülhet egyetlen emberre (a primadonnára), legyen az a zenekari frontember, a színdarab címszereplője vagy éppen a gólvágó középcsatár. Hozzá azonban olyan kiváló „szürke eminenciások” is kellenek, akik éppen nem eltűrik az adott helyzetet, hanem értik, hogy a primadonnának is megvan a sikerhez hozzáadott értéke.
Az emberek soha nem azért hagyják el tömegével a szervezetet, mert utálják a primadonnát, hanem azért, mert
nincs korrekt módon nyílttá téve az, hogy valakire más szabályok vonatkoznak és nincs kimondva, hogy mindez hogyan szolgálja a csapat vagy az egész cég érdekét.
Ha tehát vezetőként azt akarod, hogy hosszú távon fenntartható legyen az, amit csinálsz, fenntartható szervezetre kell alapoznod a haladást. Ennek pedig általában az a kulcsa, hogy minden érintett hosszú távban gondolkodik – a primadonna, a szürke eminenciások és te, a vezető is.
A fenti írás a szerző most megjelenő Droidok? című könyvén alapszik.
