Szabadság, intimitás

Most akkor a koronavírus. Addig sem kell klímaszorongani és a populizmus terjedése, a menekültek áradata miatt aggódni. (Rád nem vonatkozó szorongás igény szerint kihúzható.) A vírus előnye, hogy közelebb van, […]


Bővebben

Dmitry Ratushny - Unsplash

Nyugodj meg és vedd vissza az irányítást – szervezetfejlesztési tippek 2020-ra

Egy dolgot biztosan tanultunk az elmúlt hónapokban: a változás az egyetlen állandó. De mit jelent ez a szervezetfejlesztésre nézve? Vendégszerzőnk néhány hazai példát bemutatva magyarázza el, mik voltak 2020 első félévének tanulságai.

2020 (1929-hez hasonlóan) nagybetűs évként fog bevonulni a történelembe, és valószínűleg olyan kifejezések fognak mellette szerepelni, mint „az új normális”, „amikor tényleg elkezdődött a 21. század”, vagy „amikor minden egy perc alatt alakult át gyökeresen”. A helyzet különlegessége, hogy a koronavírus egy olyan korban csapott le, amikor a gazdasági ökoszisztéma összetettebb, mint valaha, és talán túlzás nélkül állítható, hogy ez a spóraszerűen összefonódó globális háló szenvedi el az egyik legnagyobb kárt. Az üzleti környezet a szemünk előtt alakul át, és a most is velünk lévő óriási bizonytalanságnak köszönhetően a szcenáriógyártás szakaszán nem tud továbblépni a tervezés. Kész-passz, úgy tűnik, egy ideig megrekedtünk a tervezhetetlenség mocsarában. 

Advertisement

Ez a bizonytalan mocsár minden gazdasági szereplőt körülölel: sokakat megfojt, másokat lelassít, és vannak azok, akik ebben a rendszerben (is) kiemelkedően tudnak működni. Természetesen az, hogy egy gazdasági szereplő milyen szektorban van, illetve mi a terméke / szolgáltatása, nagyban meghatározza a túlélési esélyeit, de az, hogy milyen állapotban érte a koronatámadás, és milyen stratégiával és gyorsasággal tud alkalmazkodni, szintén döntő fontosságú.

Ez a cikk az utóbbira fókuszál, azaz az alábbiak nem vonatkoznak azokra a gyomorszájon és utána tarkón vágott, majd a ringből (remélhetőleg csak átmenetileg) kiütött cégekre, mint például a globális turizmusra berendezkedett vállalkozások.

Az, ami most zajlik a vállalatok fejlődésében, nagyon sok hasonlóságot mutat Darwin evolúcióelméletével: azoknak a legjobbak a túlélési esélyei, akik a legjobban tudnak alkalmazkodni körülményekhez, és használják azokat a már-már unalomig ismételgetett megoldásokat, mint például (a teljesség igénye nélkül) a home office, a bizalom és így felhatalmazás alapú munkavégzés, a rugalmasság, biztonság stb. Ezek a kicsit elkoptatott és emiatt kiüresedett hívószavak már évek óta itt vannak velünk, de a pandémia egyrészt újra megtöltötte őket (újfajta) tartalommal, másrészt nyitott egy gyorsítósávot azoknak, akiket – a többiekhez képest felkészülten – ért a jelenlegi helyzet. Érdemes ez utóbbi csoportból pár hazai példát megnézni, mit lehet tőlük tanulni. (Vendégszerzőnk a cikket a kérdéses cégek HR vezetőivel készített háttérbeszélgetések alapján írta – a szerk.)

Van, ahol nincs új a nap alatt

Bár a világ egyik legnagyobb auditor és tanácsadócége, a KPMG nem készült tudatosan egy ilyen komplex gazdasági sokk és járvány kitörésére, a mindennapi működésük tulajdonképpen covidálló alapokra épült. Mit jelent ez a gyakorlatban? Az ügyfél és a belső kapcsolattartás teljes eszköztárának használata készségszinten megvan a mindennapi működésükben, így az, hogy milyen csatornát használnak, szinte mindegy. Emellett az önállóság – pozíciótól függetlenül – a szervezeti kultúra része.

Olyan cégként, aminek csak Magyarországon több mint 2000 ügyfele van, az elmúlt hónapokban rengeteg atipikus problémával találkoztak, ezen helyzetek megoldásához pedig a szervezetnek is alkalmazkodnia kellett. Maradva a darwini példánál, a KPMG esetén a szervezet DNS-ében lévő evolúciós előny a rugalmasság, ez az a szemlélet, amire a jövőben még nagyobb hangsúlyt fognak fektetni. 

Hasonló a helyzet az SAP-nál. Alapvetően az IT világban edződött multiról van szó, ahol eleve magas szintű volt a digitalizáltság, és a home office fogalma sem volt ismeretlen. A szervezeti működésükben emiatt nem okozott törést a koronavírus kitörése, inkább katalizálta a meglévő folyamatokat. Magasabb fordulatszámra kapcsoltak a munkavégzés időbeli és térbeli kötöttségeit feloldó rugalmas rendszer kiépítésében, aminek eredményeként 1 hét alatt állt át az 1200 fős csapat a 100 százalékos home office-ra, és a HR és adminisztratív rendszereik teljeskörű digitalizációjára. A munkavállalói élmény ebben a nehéz időben is fókuszban maradt, és hűen a cég profiljához, – a rövid idő ellenére – minden döntést nagyon pontos adatokra épülő mérések előztek meg.

Az új működés hatékonyságát, a munkatársak távmunkához való hozzáállását azóta is folyamatosan vizsgálják, így tulajdonképpen egy olyan digitalizált visszajelzési rendszert alakítottak ki, amivel folyamatosan tudják finomítani saját működésüket. Az SAP esetében tehát az alkalmazkodás a már meglévő folyamatok tudatos felgyorsításában és a rendszereik gyors körülményekhez igazításában érhető tetten. 

Nem mindenhol ennyire egyértelmű az irány – és ez teljesen normális

Érdekes a helyzet a Telenornál: az országban az elsők között álltak át covidbiztos működésre, és most vannak az irodába visszatérés határán (ami jelenleg limitált számban, fix beosztás mentén, hétfői és pénteki home office-szal, A/B csoport felosztásban zajlik). Ez egy olyan pillanat, amiben a különböző vezetési szemléletek nagyon sarkosan elkülönülnek, és alapvetően a hatékonyság mérhetővé tétele köré szerveződnek az álláspontok. Más szavakkal: bár természetesen nagyon alaposan, szigorú módszertan alapján mérik a (nem csak üzleti!) teljesítményt, világnézetek csatája zajlik.

Az egyik oldalon úgy gondolják, hogy az elmúlt hónapok bizonyították, hogy a virtuális együttműködés fenntartható, a másikon pedig azok, akik szerint átmeneti, kényszer szülte sikerről van szó.

ár nem vezet azonnali gyors eredményre, evolúciós szempontból ez is egy nagyon hasznos készségnek, az önvizsgálatnak a megnyilvánulása.

A fenti cégek egy olyan szűk elithez tartoznak, akiket az átlagosnál sokkal kevésbé viselt meg a pandémia, de még az ő esetükben is rengeteg (át)alakításra volt szükség ahhoz, hogy ha lenne 2020-as évkönyvük, sikerekről és ne kudarcokról beszélhessenek. De mi van a multik azon többségével, akiket ugyan nem ütött ki, de alaposan megsorozott a vírus?

Nyugodj meg és vedd vissza az irányítást

Ha elfogadjuk azokat az alapvetéseket, hogy a világ megváltozott, és a szervezet működésének ehhez az új rendhez alkalmazkodnia, már egyel közelebb vagyunk a megoldáshoz. De továbbra is megválaszolatlan marad az egyik legfontosabb kérdés: mi ez az új rend? Mivel nem tudjuk, egész egyszerűen akkor tesszük a legjobbat, ha arra készítjük fel a vállalatot, hogy a változás lesz az egyetlen, ami állandó. Ehhez pedig a legfontosabb szervezetformáló erő a rugalmasság. Ezt kell rendszerszinten integrálni, azaz:

  • meg kell teremteni a megfelelő (tehát a lehető legkevésbé helyhez és időhöz kötött) infrastruktúrát,
  • meg kell tanítani azt használni a munkatársaknak,
  • ki kell alakítani a (minél rugalmasabban alakítható!) a folyamatokat,
  • meg kell honosítani az ezt támogató vezetői és munkatársi kultúrát,
  • és mindezt folyamatosan mérni kell.

Ez komoly kihívást jelenthet (elsősorban) azoknak a cégeknek, akik nem szaladtak előre a 21. század korábbi éveiben, és hónapok alatt kell behozni az éves lemaradást, ami pedig nem megy máshogy, csak tudatos tanulással – tanítással, és tudatos kultúrafejlesztéssel, illetve a vezetői és munkatársi elköteleződés erősítésével. Ez egy olyan terület, ahol nincsenek univerzális megoldások, csak az adott vállalatra szabott projektek vezethetnek sikerre, azonban ezekben van valami közös:

  • a sikeres kultúra- és szervezetfejlesztő projektek sajátossága, hogy mindig magas a felsővezetői támogatottságuk, és jól megfogalmazott központi gondolatok mentén történik – ez adja a „tananyag” gerincét;
  • a „tananyag” (az IT rendszerek használatához szükséges technikai tudást leszámítva) elsősorban nem konkrét ismeretek elsajátítását jelenti, hanem együttműködési készségek fejlesztését, illetve a vállalat céljaival történő azonosulást kell, hogy támogassák.

A koronavírus a virtuális együttműködés rendszerének adott extra lendületet, és számos korábban alapvetőnek tartott változáskezelési elmélet írt felül; ilyen például az, hogy fokozatosság, időbeli elnyújtottság nélkül kudarcra van ítélve egy új működési mód bevezetése.

Természetesen a szükség nagy úr, de itt a bizonyíték, hogy 2 nap alatt is lehet radikálisan változtatni – nem ideális, és nem is volt azonnal mindenhol tökéletes, de békeidőben sem biztos, hogy jobban sikerült volna.

Ezek a tapasztalatok hatalmas lehetőséget rejtenek, és jó eséllyel gyökerestül felforgatják a nagyvállalatok szervezetfejlesztési stratégiáját, aminek köszönhetően a bátor, gyorsabban megvalósítható ötleteknek nagyobb tere lesz, mint korábban. A mostaninál kevés alkalmasabb pillanat van a paradigmaváltásra: itt a vissza nem térő alkalom, hogy a nagyvállalatok megteremtsék a rugalmasságra épülő jövőálló szervezeti működést és kultúrát.

Beck Márton,
Szervezetfejlesztesi és kommunikációs szakértő, ActionLab

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.

Borítókép: Dmitry Ratushny – Unsplash

 

„Tele vagyunk ötletekkel. Én a megoldásokat kedvelem.”