Mi az, amiből a legtöbben többet akarnak, mint amennyit kapnak és ha végül megkapják, rosszul reagálnak rá? Igen, a visszajelzés. Amit az angol feedbacknek mond, a magyar viszont gyakran konstruktív kritikának. De mégis, ki a csuda szeret kritikát kapni? Valójában pozitív, előremutató beszélgetésekre vágyunk.
Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat ötödik része. Az előző négy rész és további kapcsolódó tartalmak a sorozat facebook oldalán olvashatóak vissza.
A kritika az emberi agy természetéből fakadóan rossz helyre megy: a hüllőagyba, ahol beindítja az „üss vagy fuss” (fight or flight) reflexet, ami a helyzetből való kilépésre vagy ellentámadásra készteti a fogadó felet. Az a vezető, aki egyszer is megtapasztalta már a konstruktívnak szánt, de alapvetően kritikai visszajelzés miatt megsértődő, lázadó vagy csendesen ellenálló beosztott társaságát, óvakodik újra ilyen helyzetbe kerülni, ezért általában halogatja a visszajelzés-adást. Sokszor egészen addig vár, míg annyi sérelem össze nem gyűlik már benne, hogy kiborul a bili és ráönti dühét a gyanútlan beosztottra, aki rossz esetben lefagy vagy feladja a megfelelési vágyát. Ezek egyike sem az a reakció, amire egy „Elég Jó” vezető vágyik, ő ezért inkább előremutató beszélgetéseket folytat. Olyanokat, amelyekben ember kapcsolódik emberhez, annak a sok begyűjtött információnak köszönhetően, amit a motivációról szóló előző részben tanultak alapján a beosztottjairól megtudott.
A hatékony visszajelzés
A legolcsóbb nem-anyagi ösztönző, tulajdonképpen csak időbe és figyelembe kerül, ráadásul ezekből sem kell sok, miután gyakorlottá váltunk a visszajelzés adásban. Bónusz, hogy az öt szeretetnyelvből kettőt is érint: elismerő szavakat és minőségi időt biztosít az erre éheseknek. Legfontosabb paraméterei:
- van vele célunk, a másik fél személyes fejlődéséhez adunk inputot
- azonnali és gyakori, vagyis mindennapi rutinunkká válik (azaz nem várunk vele sátoros ünnepekre, HR által indított éves értékelő folyamatra, karácsonyi bulira)
- konkrét eseményhez / viselkedéshez kapcsolódik, elmagyarázza az elhagyni vagy megerősíteni kívánt cselekvés hatásait a szervezetre, nem a személyt minősíti (se pozitív, se negatív értelemben)
- engedélyezett, vagyis megkérdezzük a másik felet, hogy elmondhatjuk-e a gondolatainkat
- kölcsönös, vagyis a vezető is kér visszajelzést a kollégájától, ezzel is megteremtve a bizalmat, jelezve a tiszteletet és példát mutatva a visszajelzés fogadásának mikéntjére
- hagy időt a feldolgozásra, nem vár azonnali választ
Sokan alkalmazzák a „szendvics-módszert”, amikor két pozitív visszajelzés közé csempésznek egy kritikait is, de én ezt nem javaslom. Az emberek nem hülyék, átlátnak a szitán és nagyon ritkán hagyják magukat manipulálni. Inkább mondjuk mindig azt, ami az adott helyzetben releváns és vállaljuk a véleményünket, akármi is az.
A fejlődő szemlélet
Avagy growth mindset. Carol Dweck a Stanford Egyetem pszichológia professzoraként 45 éve kutatja az emberi motiváció és fejlődés jellemzőit és arra jutott, hogy a sikerünk az alapvető szemléletünktől függ. Kétféle embertípust különböztet meg az alapján, hogy mit hiszünk a teljesítményünk kulcsának: a rögzült (fixed) szemléletű ember azt gondolja, hogy a veleszületett képességei determinálják az eredményeit, míg a fejlődő (growth) szemléletűek abban hisznek, hogy tanulással, kemény munkával, edzéssel egyre többet érhetnek el. Tökéletes példa ez utóbbira Hosszú Katinka, neki még a szlogenje is erről szól: „Hard Work Always Pays Off / A kemény munka mindig kifizetődik!”. A fejlődő szemléletű ember a hibát tanulási lehetőségként fogja fel és az újabb próbálkozásra tudja őt sarkallni, melynek köszönhetően az élete kevésbé stresszes és összességében sikeresebb, mint a rögzült szemléletű társaié. Érdemes 10 percet rászánni az erről szóló TED videóra, de azért az ide vonatkozó tanulságokat le is írom:
- ha konkrét tevékenységet értékelünk, vagyis elismerünk („tetszett, ahogy levezetted a meetinget”), azzal a fejlődő személetet erősítjük, míg az ember minősítése, vagyis a dicséret („ügyes vagy”) a rögzültet támogatja
- a pozitív és a negatív minősítés is ugyanoda vezet, mert az „ügyes vagy” és a „béna vagy” is kész tényként kezeli az ember képességeit, nem ösztönzi az újabb próbálkozásokat
- a negatív visszajelzés is lehet előremutató, ha szerepel benne a „még” szócska, pl. az „ez a prezentáció még nem tartalmaz elég adatot” megadja az esélyt a készítőnek, hogy tovább dolgozzon rajta, kiegészítse
- az agy is edződik, mint egy izom, minden alkalommal, amikor valami komfortzónán kívüli dolgot csinálunk
És ezzel ide is köthetjük az általam nagyra tartott megoldásközpontú beszélgetésvezetés alapelvét, Insoo Kim Berg és Steve de Shazer szavaival élve: „Find what works and do more of it”. Vagyis minél többször mondjuk el a kollégáinknak, hogy mi tetszik nekünk abból, amit csinálnak, annál többet fogják azt az adott dolgot ismételni, így az átveszi majd a helyét az általunk nemkívánatosnak tartott cselekedeteknek akkor is, ha ezekre külön nem is szállunk rá.
Nagyon szépen mutatja be az elismerés erejét ez a kisflim, aminek az első 4 percét az is nézze végig, akinek „nincs ideje ilyenekkel szórakozni”.
Egy értékelő beszélgetés
Tudom, hogy nehéz mindezt a gyakorlatban megvalósítani. A legtöbb helyen formalizált rendszere van az értékeléseknek, előre definiált indikátorok alapján Excel-táblákat kell kitölteni és fejlesztési tervet leadni a képzési osztályra. Joggal kérdezitek, hogy hogy fér ebbe bele a szinte informális, fejlesztő beszélgetés koncepciója. A kulcs szerintem a visszajelzések mindennapossá tételén van. Ahogy fogat is mosunk minden reggel, úgy kell beépíteni a vezetői gyakorlatba a kollégák megfigyelését, az ösztönözni kívánt megnyilvánulások észrevételét és az ezekről adott pozitív visszajelzéseket. Nem kell sokra gondolni, egy-egy félmondat is megteszi, akár a liftben együtt felfelé menet vagy a kolléga asztala mellett elsétálva: „Köszönöm, hogy határidőre átküldted az előterjesztést”, „Nagy könnyebbség nekem, hogy számíthatok észrevételeidre az elemzésekben”, „Tetszett a nagyfőnöknek a slide, amit csináltál nekem”. Ismerősek az én-üzenetek a kommunikációs fejezetünkből?
A formalizált értékelő beszélgetés pedig nézzen ki így:
- kérd meg a kollégát, hogy mondja el, mire büszke az elmúlt időszaki teljesítményéből
- egészítsd ki azokkal a dolgokkal, amiket Te láttál örömmel
- ha van olyan konkrét működésmódja, amit szeretnél megszüntetni _és_ korábban még nem jelezted neki, azt mondd el, indokold, hogy miért zavar és bízd rá, hogy azonnal válaszol vagy egy későbbi időpontban
- kérdezd meg, hogy mik a tervei, miben szeretne fejlődni a következő időszakban
- beszélgessetek arról, hogy ebben hogyan számít a Te segítségedre
- hagyj időt és bátorítsd arra, hogy Ő is adjon Neked visszajelzést.
Akárhogy is fejlődik a technológia és változik a világunk, szerintem még jó sokáig emberek maradnak a vezetők és az alkalmazottak nagy része is, úgyhogy nem tanácsos a régi vicc szerinti nagypapa taktikáját követnünk:
Nagymama: – Apus, miért nem mondod soha, hogy szeretsz?
Nagypapa: – Már mondtam egyszer 40 éve, majd szólok, ha ez változik.
Hiszen tudjuk, hogy egy negatív üzenetet öt pozitív tud csak ellensúlyozni, úgyhogy inkább kezdjünk el figyelni és elismerni a mindennapokban, rutinszerűen.
Ha nem akar lemaradni a további cikkekről és a cikkek közötti extra tartalmakról, iratkozzon fel ’Az elég jó vezető’ facebook eseményre.
Bánhidi Brigitta, vezetőfejlesztő, ’Többet, kevesebbel!’, www.banhidibrigitta.com
