Magyarországon a vezetők 86 százaléka százaléka csak akkor kezd el az általa irányított csapat hatékonyságának szervezetpszichológiai oldalával foglalkozni, ha az számszerűsíthető.
Egy kiégett munkatárs nem fogja megvárni, hogy a magyar cégkultúrában évente átlagosan egyszer (vagy még ritkábban) beütemezett elégedettségi felmérésből kiderüljön: foglalkozni kellene vele. Inkább tovább áll: mindez
közép-európai viszonylatban fejenként akár 2000 eurójába is kerülhet egy vállalatnak. Meg lehetne ezt akadályozni? Meg. Mi kell hozzá? Adat. Tengernyi adat.
„Az ember céget választ, de vezetőt hagy ott” – hangzik a HR-esek között mára szinte szállóigévé vált mondat, ami Szvetelszky Zsuzsa szociálpszichológustól származik. Az elmúlt 2 éves időszakban csaknem 200 hazai céggel végeztünk felmérést. Egyik legmegdöbbentőbb tapasztalatunk az volt, hogy itthon a vezetők elsősorban csak szakmai felkészítést kapnak, s hogy kizárólag a számokban és a tényekben hisznek. Szerencsére olyan „láthatatlan” szervezeti tényezők esetében is – mint például az információáramlás, a tudásmegosztás vagy a dolgozói elégedettség – lehetséges az objektív szempontokon alapuló döntéshozatal, csak adatok kellenek hozzá. Erre pedig ma már megfelelő HR-eszközök állnak rendelkezésre. Tíz aktuális vezetői kérdés, amire az adatvezérelt HR válaszolni tud(na):
- Mire építsük a vezetői fókuszt?
Ha a vezető megfelelő mennyiségű adattal rendelkezik ahhoz, hogy alaposan ismerje vállalata aktuális szervezeti állapotát, az máris egy jó kiindulási pont a fókusz megtalálásához. A céges önismeret minden egyéb adatnál hatékonyabban képes irányítani a vezető figyelmét. Ha ezeket még más vállalatok adataival is össze tudja hasonlítani, akkor ezek a benchmarkok lényegében teljes képet adnak a megfelelő irány kiválasztásához. Ilyen információkra ma már egyszerűen szert lehet tenni, csak a megfelelő eszköz kell hozzá! A piacon elérhetők klasszikus eszközök, mint a 360 fokos értékelések vagy az elégedettség felmérések, de akár ezek újragombolt, hatékonyabb változatai is. Emellett számos probléma megoldását könnyebb megtalálni az olyan új diagnosztikai felmérésekkel, mint a szervezeti hálózatelemzés.
- Mit tegyünk a fluktuáció ellen?
Egy munkatárs kilépése átlagosan 2000 euróba kerül egy adott cég számára a közép-európai régióban. Mérnöki, vezetői munkakörökben ez az összeg magasabb, sok esetben a kolléga éves bérének 20 százalékával egyenlő! A lemorzsolódás kockázatának vagy az onboarding sikerességének nyomon követésével – amire a hálózatelemzés, az elégedettség felmérés vagy ezek kombinációja a leghatékonyabb eszköz – a vezetők könnyen meg tudnák előzni a jövőbeni kilépéseket.
- Hogyan ítéljük meg a munkavállalói elkötelezettség mértékét?
A fentiekből is következik, hogy vezetőként jellemzően a munkatársak elkötelezettségét tekintjük a legégetőbb HR-kérdésnek. A baj „csak” az, hogy a lojalitást nehéz megfogni és lemérni. Az egyik lehetőség az, hogy megítéltetjük munkavállalóinkkal a saját lojalitásukat. Objektívebb megoldás viszont az, hogy megkérdezzük őket: „Kiket tartanak elkötelezettnek?” és ebből következtetünk az egyes kollégák elkötelezettségének mértékére. Ebben ma már speciális támogató szoftverek is segíthetnek – mint a 360-fokos értékelés vagy a hálózatelemzés!
- Miként növeljük tartósan a teljesítményt?
Az úgynevezett Hawthorne-effektus lényege, hogy ha egy emberi közösségre aktívan figyelni kezdünk (például felmérjük a munkavállalók elégedettségét vagy a vezetők kompetenciáit), akkor az említett csoport produktivitása jól észlelhető növekedésnek indul. Ez a megemelkedett teljesítmény ráadásul mindaddig fennmarad, amíg támogató figyelmünket a szóban forgó egyénekre fókuszáljuk. Ezen érdemes elgondolkodni.
- Hogyan „osszuk szét” a tudást?
Kockázati tényező, ha a hasznos tudás csak néhány senior munkatárs fejében van jelen és nem történik meg a tapasztalatok átadása a junior kollégák irányába. A best practice megosztásával viszont nemcsak a vezetők munkája válhat könnyebbé, de a szervezet működése is biztonságosabbá és eredményesebbé. Ráadásul számos felmérés kimutatta már, hogy a fiatal, ambiciózus kollégák esetében fontos lojalitásnövelő szerepet tölt be az úgynevezett tudás-transzfer. Sok cégnél a szervezeti hálózatelemzés eredményei láttán döbbent rá a menedzsment, hogy az értékes szaktudás csak pár emberhez köthető, és hogy éppen ezért támogatniuk kell a tapasztalatátadást (például egy mentorprogram bevezetésével).
- Kinek mennyit fizessünk?
Bérezésünkkel kapcsolatos elégedettségünket leginkább a másokhoz viszonyítás határozza meg. Elmondható, hogy egyetlen jól felépített bérezési rendszer sem képes teljesen felszámolni a dolgozók fizetéssel kapcsolatos elégedetlenségét. Arra viszont érdemes odafigyelni, hogy mit észlelnek kollégáink a céges kultúrában: a teljesítményüknek megfelelő juttatásokat kapják? Ezt érdemes rendszeresen visszamérni, és amint elégedetlenséget tapasztalunk, az adott kollégával a célkitűzéseket és az ambíciókat azonnal tisztázni. A legtöbb cég a méréshez egy elégedettségfelmérést vagy annak egy speciális modulját – a bérezéssel kapcsolatos elégedettséget – használja.
- Miként előzzük meg a kiégést?
Vannak olyan vezetők (és persze beosztottak is), akik magukra veszik a „hős” szerepét és túlvállalják magukat. Rajtuk látni leginkább, hogy mennyit dolgoznak. Többen is azt gondolják róluk, hogy ha nem lennének, akkor „minden összeomlana”. Adott terhelési szint felett azonban rendkívül kockázatossá válik az efféle „hősködés” – a cég és a vezető (vagy a beosztott) számára egyaránt. Már néhány adat is rengeteget segíthet a terhelés megfelelő elosztásában! Ilyen adatok például a munkafolyamatok hálózatának elemzéséből érkeznek.
- Hogyan menedzseljük a változást?
Alkalmazottaink változással szembeni ellenállása olyan, akárcsak egy földrengés: érezzük ugyan, de nem tudjuk pontosan, merről jön. Munkahelyünk véleményvezéreinek felkutatása és bevonása a legjobb megoldás arra, hogy ne csak megalapozzuk, de egyben meg is erősítsük újonnan felépíteni kívánt rendszerünket.
- Kit léptessünk elő – ki legyen az utód?
„Megfelelő embert a megfelelő helyre!” – tanácsolta Sir Austin Layard, a 19. század egyik meghatározó angol polihisztora. Na de mi történik akkor, ha ezen a gondolaton fellelkesedve arra a szintre léptetünk elő valakit, ahol az már nem tud hatékonyan dolgozni? A kellő kompetenciák hiánya ebben az esetben is komoly károkat tud okozni! Az egyes munkakörök utódlásának kérdése újfent kellő forrásból és kellő mennyiségben igényel információkat.
- Hogyan lássuk a láthatatlant?
Sok vezető szerint azért nincsen szükség adatokon alapuló HR-es döntéstámogató eszközökre, mert ők már eleve jól ismerik beosztottaik kapcsolatrendszerét és kompetenciáit. Egy részletes hálózatelemzés eredményfelülete láttán azonban nem egyszer az derül ki, hogy egy adott szervezetben általában több olyan lehetőség és veszélyforrás is rejlik, amelyekre annak vezetője egyáltalán nem lát rá!
Montecuccoli a 17. században úgy vélte, hogy egy sikeres háborúhoz három dolog kell: „pénz, pénz és pénz”. A fent említettek alapján ugyanakkor úgy tűnik, hogy a 21. században a hatékony vezetéshez szintén három dolog szükséges: adat, adat és adat!
Hári Péter – CEO, CX-Ray. A CX-Ray adatvezérelt HR-döntéstámogatással foglalkozik.
A külsős szerzők nem a Forbes munkatársai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a szerkesztőség álláspontját.
