Egy korábban soha nem tapasztalt helyzethez kellett alkalmazkodniuk a cégeknek az elmúlt hónapokban – nem érdemes úgy tenni, mintha lennének bevett megoldások és kész válaszok. Vendégszerzőnk ezért most nem tanácsait, hanem ötleteit osztja meg.
Újabban Dunát lehet rekeszteni a tanácsadó cikkekkel, a fél ország válságkezelési szakértő lett, nemcsak egészségügyi, hanem üzleti, vezetési szempontból is. Persze sok okosságot olvashatunk így, de két kérdés újra és újra felmerül bennem ilyenkor: 1) honnan tudja az illető, hogy mit kell egy precedens nélküli helyzetben csinálni, illetve 2) ki tudja mindezt ilyen tudatosan végre is hajtani?
Úgyhogy én most igyekszem óvatosan bánni az újraindítás időszakára vonatkozó útmutatással és inkább csak meglátásokat osztok meg az „Elég Jó Vezető” sorozatom olvasóival, hátha találnak köztük valamit, ami az általuk vezetett szervezetre, csapatra is érvényes és továbbgondolható.
Sokan akár a kiégés határáig is eljutottak
Ami teljesen érthető. Egyik pillanatról a másikra hirdette ki a fél világ a kényszertávmunkára való átállást, amire még az előrelátónak mondható ügyfeleim, nagy cégek is csak 5 nappal hamarabb kezdtek készülődni, jellemzően IT-oldali terhelési tesztekkel, feladat-újrapriorizálásokkal.
A vezetők nagyjából egy este alatt találták ki, hogy hogyan fogják a csapataikat mozgatni, egyben tartani, munkavégzésre ösztönözni.
Hangsúlyozom, aközben, hogy maguk sem tudták, mi lesz, és arra sem volt idejük, hogy észleljék saját érzelmeiket. Jelentős pszichés terhelés volt 4-5 héten keresztül azt hallgatni, hogy ez még csak a kezdet és ki tudja, hol lesz a vége. Akikkel eközben kapcsolatban voltam, jellemzően 150 százalékon pörögtek, a korábbi utazási, bevásárlási és sportolási idejüket is munkára szánva napi 10-12 órákat toltak munkába az első néhány hétben annak érdekében, hogy kialakuljon az új rendszer és minimalizálni tudják a csapatszintű károkat.
Az ilyen magas hőfokon égés könnyen vezethet kiégéshez is, hiszen az energia újratermelésének fázisa rendre kimarad. Aki úgy érezte május végére, hogy elege van és már nem izgatja ez az egész, az szerintem megveregetheti a vállát az eddigiekért, elfogadhatja, hogy elfáradt és most már hátradőlhet egy kicsit. Nemcsak fizikailag, hanem agyban is, hiszen az is szeret pihenni, és ha nem adjuk meg neki a lehetőséget, elveszi magának. Talán itt az ideje, hogy egy kicsit gondoskodjunk magunkról is, például az itt összegyűjtött módokon, a munkába fektetett energia pedig stratégiai szinten maradjon, amikor is folyamatosan monitorozzuk, hogy mihez kellünk valójában mi magunk és mi adható tovább a csapatnak.
Sosem
voltunk még ilyen megosztottak
A legalapvetőbb szükségletünk, a biztonság, kiszámíthatóság iránti vágyunk áll ostrom alatt hónapok óta. Ahány ember, annyiféle koncepció él most egymás mellett. Van, aki bejár az irodába dolgozni, de a gyerekeit még nem vitte vissza a suliba. Van, aki ki se mozdul otthonról és a futár által hozott ételt a zuhanyzóban fertőtleníti. Van, aki az autójában is maszkban van és van, aki abban a boltban sem teszi fel, aminek a bejáratához egyébként ki van írva, hogy kötelező.
Ugyanilyen felemásak az elvárásaink is: az a vezető, aki már bent van az irodában, az ő szempontjából teljesen érhetően már hajtja azokat a kollégáit is nagyobb teljesítményre, akik még otthon vannak és próbálnak a randalírozó gyerekek és a szaladó háztartás mellett megfelelni. Másik oldalról van az a vezető, akinek az elmúlt két hónap szépen visszaigazolta a korábbi vezetői teljesítményét, a csapata példásan szállítja az eredményeket most is, ezért egyáltalán nem érti,
miért olyan fontos a control freak ügyvezetőnek, hogy minden nap legyen bent valaki az irodában „ügyeletben”.
És akkor jön a következő időszak számomra legnagyobb kérdése: akik továbbra is otthonról dolgoznak majd, azok ugyanúgy ki fognak maradni bizonyos infókból és lehetőségekből, mint azok, akik az eddigi irodai lét során nem jártak le a dohányosokkal az épület elé?! Hogyan tudjuk majd egyben tartani a csapatainkat, vállalkozásunkat, ha már az lesz az új normális, hogy fizikailag alig találkozunk?
Tudom, hogy sok, jellemzően nemzetközi, illetve startup-mentalitású cégnél már korábban is ez volt a normális, ezért az is tudom, hogy náluk hiányoznak a személyes jelenléttel, kávégép mellett vagy a liftben összeszedhető szociális kapcsolódások, amiket még az egész napra bekapcsolt videochat sem fog tudni pótolni.
Ahogy
ez jött, úgy bármikor jöhet egy másik
Az évezred fordulóján, banki pályafutásom legelején égett tudatomba a COB betűszó. Első heteim egyik éjszakáján jött egy sms a telefonomra, hogy másnap reggel ne a megszokott helyemre menjek dolgozni, hanem egy másik irodaház megadott szobájába. Ott derült csak ki, hogy épp egy Continuity Of Business tesztben veszünk részt, amikor is azt szimulálja a vállalat, hogy hogyan tudna működni akkor, ha valamilyen előre nem várt körülmény miatt az egyik irodaház, benne az összes infrastruktúrával, kiesne. Más cégeknél BCP – Business Continuity Plan névre is hallgat az a dokumentum, ami leírja az elképzelt, de általában soha be nem következő sokkok esetén alkalmazandó folyamatokat.
Én még egyet sem láttam, ami a péntek éjszakáról hétfő virradóra elrendelt, teljes cégre vonatkozó, három hónapos kényszertávmunkára való átállás lépéseit írná le, és azt gondolom, hogy a mostani tapasztalattal sem tudunk olyat készíteni, ami egy következő, teljesen más paraméterekkel bíró világjárvány kezelésére ad hibátlan választ. Mégis hasznosnak találom, ha csinálunk ilyen terveket és a készítésük során a hollywoodi forgatókönyvírók szemüvegét felvéve elképzelünk olyan káoszokat is, amiket a sima kockázatkezelő szemüvegünkben nem is mernénk. Felmérhetjük benne a szervezetben rendelkezésre álló tartalék erőforrásokat, az üzletmenet szempontjából kritikus szereplőket vagy feladatköröket és a strukturálisan hiányzó tudásokat is.
Szezonon
kívül lehet felújítani
Ezt balatoni vendéglátós ismerősöktől tanultam, és nagy igazság szerintem az üzlet világára is. Az elmúlt két hónapban is volt olyan ügyfelem, aki nemhogy lemondta volna a betervezett vezetőfejlesztéseket, hanem még több alkalmat is tartottunk, hogy a kényszerűen lecsökkentett üzleti aktivitás miatt felszabadult energiájukat a fejlődésbe fektethessék.
Olyan cégről is tudok, amely megcsinálta most végre az évek óta halogatott folyamattérképet és elindult az ISO minősítés útján, és a social mediát követve azt is általánosnak látom, hogy miközben a társadalom egy kicsi, jórészt láthatatlan rétege erején felül teljesítve dolgozott azon, hogy egészségben és biztonságban legyünk, ennivalóval és wifivel ellátva, addig egy nice-to-have munkát végző réteg a teraszán, a laptopja előtt ülve lebarnult és izmosodott is ugyan, de közben online tanfolyamokon tovább is képezte magát.
Szóval, aki úgy látja, hogy ez a nyár még nem lesz az ő nyara, az talán lelhet némi értelmet a várakozásban, ha közben fejleszti magát, a folyamatait, a csapatait, az ötleteit, a termékeit.
Hogyan tekintünk az elmúlt és az előttünk álló három hónapra?
Nekem a 25 éves holland feltaláló-vállalkozó Boyan Slat hozzáállása tetszik, aki a The Ocean Cleanup projekt keretében passzív műanyaghulladék-gyűjtő rendszereket telepít tengerekre és folyókra. Ő az Interceptor fejlesztése során felmerült akadályokat nevezte „előre nem ütemezett tanulási lehetőségnek”. Szerintem ez a covid-mizéria egy elég komoly tanulási lehetőség nekünk, kezdve a kényszertávmunka / online eszközök használata kérdéskörtől egészen odáig, amit még nem is igazán látunk, hogy mi lesz, ha majd a csapat fele már az irodából dolgozik, a másik meg többet be se akar jönni.
Ha problémaként tekintünk akár ezekre a fenti kérdésekre, akár bármelyik újabbra, amit elénk sodor az élet, problémaként is fognak viselkedni: szívják az energiánkat, megborítják a biztonságérzetünket, stresszben tartják a testünket.
Ha átprogramozzuk az agyunkat és inkább egy elképzelt új működésmódra és az oda vezető megoldás építésére koncentrálunk, a kémiai folyamataink is mellénk állnak majd, ami nemcsak az immunrendszerünket, hanem az üzleti életünket is ellenállóbbá teszi egy újabb járványhullám vagy másfajta váratlan helyzet bekövetkeztekor.
Bánhidi Brigitta, vezetőfejlesztő
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
