Frei, Lovasi, Bata – és 25% tó a júliusi Forbesban

Standon a júliusi Forbes, a címlapon Frei Tamás, aki félretette legújabb könyvét, hogy a kávézóláncára koncentrálhasson. Komolyan gondolja, hogy Magyarországnak versenyeznie kell a magyarokért. Nincs nyár Forbes Balaton-összeállítás nélkül: megnéztük […]

Bővebben

Mit nyerhet azzal egy vezető, ha megfigyeli a munkatársait?

A napjainkra krónikussá váló munkaerőhiány okai jórészt a cégen belül keresendők, ahogyan ezt a korábbiakban írtuk. A megoldáshoz vezető úton azonban kihagyhatatlan lépés a szervezet belső jellegzetességeinek objektív, strukturált és előre megtervezett feltérképezése.

Ahogyan életveszélyes letakart szélvédővel az autópályán száguldani, ugyanúgy veszélyes megfelelő előismeretek hiányában bármiféle beavatkozást tenni a céged szervezeti világában. Akár ti végzitek el ezt a feladatot, akár külső szakértőkre bízzátok, nem árt, ha tudod, milyen szakmai követelményei vannak a szervezeti diagnózisnak, milyen buktatók előtt álltok. Az alábbiakban ezekről, valamint néhány konkrét gyakorlati módszerről lesz szó.

Kutatás és megismerés – ítéletek nélkül

Bár a szervezetkutatás egy beavatkozás nélküli megismerési folyamat, már a kutató puszta jelenléte is hatással van a szervezet tagjainak viselkedésére. Itt a cél az, hogy a későbbi intervenciót – magát a szervezetfejlesztés folyamatát – megelőzze az aktuális állapotok és gondolkodásmódok feltérképezése. Ez által egy pontos képet kaphatunk arról, hogy mi működik jól a szervezetben, és mi az, amin változtatnunk kell.

Egy szervezet megismerése közben arra kell törekednünk, hogy minden egyes jelenséghez ítélet nélkül közelítsünk. A kutatás során objektíven kell meghatároznunk azt, hogy pontosan mi zajlik a szervezeten belül.

Csupán kijelentéseket teszünk, nem minősítünk.

Minden egyes dologra rá kell csodálkoznunk: hiába tapasztaltunk korábban hasonlót, a dolgok soha nem ugyanazok. Előfordulhat, hogy egy új szempont bevezetése által teljesen más konklúzióra jutunk az elemzés során. Egy szervezetben nem létezik „jó” vagy „rossz”, hanem kizárólag az van, ami.

Összefüggések a jelenségek között

Egy sokat idézett kísérlet lényege, hogy 1924-ben Elton Mayo és kutatótársai egy összeszerelő üzemben a kísérleti csoport körében folyamatosan változtatták a megvilágítás erősségét azt feltételezve, hogy a világítás intenzitása befolyással van a munka hatékonyságára. A kutatók létrehoztak egy kontrollcsoportot is, ahol ugyanúgy pontos nyilvántartást vezettek a termelés hatékonyságáról, ám a világításon nem változtattak. A vizsgálat utolsó szakaszában már a végletekig csökkentették a világítást, a termelékenység mégis nőtt.

A kutatók belátták, hogy a megvilágítás, azaz a munka fizikai környezete csak egy a termelékenységet meghatározó faktorok közül.

Az 1927-ben megismételt kísérlet során a kutatók a munkásnőkkel gyakran elbeszélgettek, kikérték a véleményüket. A munkásnők – kikerülve a nagyüzemi körülmények elembertelenítő robotjából – hirtelen úgy érezhették, hogy nem csupán jelentéktelen csavarjai egy nagy gépezetnek, hanem „emberi lények”, akiknek számít a véleménye, és akiktől “valami jelentős dolgot várnak”.

A megvilágítás erősségén kívül tehát valami más befolyásolta a termelékenységet.

Ez a más a dolgozó ember volt, attitűdjével, motivációjával – egész komplex személyiségével. A kísérletből az derült ki tehát, hogy a munkások közérzete és a munkakörülmények között összefüggés van, azonban ez még nem ok-okozati összefüggés. A kísérlet jelentősége tehát egyfelől az, hogy kiderült, az emberekkel való bánásmód hatással van munkateljesítményükre, másfelől pedig az, hogy meg kell különböztetnünk a jelenségek egyszerű együttjárását és az ok-okozati összefüggéseket.

További kutatási eszközök: az interjú

A szervezetkutatás során nem csak kísérleteket használnak a szakemberek, hanem interjút, megfigyelést, fókuszcsoportot (ezek az ún. puha módszerek), illetve kérdőíves vagy szociometriai adatfelvételt (kemény módszerek).

Az interjú talán a leguniverzálisabb és legalapvetőbb szervezetkutatási eszköz.

Lehet szeretni vagy utálni, arra kell használni, amire való: jussunk információkhoz általa a beszélgetőpartnerünkről, de természetesen az adott szervezetről, sőt áttételesen annak gazdasági-társadalmi-kulturális környezetéről is. Soha nem szabad azonban elfelejtenünk, hogy egy interjú mindig az interjúalanyról szól, minden szava, minden gesztusa elsősorban róla ad információt, és csak másodsorban a munkafázisokról vagy a piaci környezetről.

A szervezetkutató munkája során érdemes megkülönböztetést tenni a strukturált jellegű tényfeltáró, a spontán és a strukturálatlan mélyinterjú között. A tényfeltáró interjút általában a kutatás elején alkalmazzuk, akkor, amikor még csak annyi ismeretünk van az adott szervezetről, amennyit a megrendelő a szerződéskötéskor feltárt, például hogy milyen nehézségek, problémák, ellentmondások, feszültségek vannak házon belül. A spontán interjút akkor alkalmazzuk, amikor beszélgetésbe elegyedünk valakivel a szervezetben. Vigyázat, a beszédbe elegyedés csak a szervezetben dolgozók szemszögéből véletlen!

Végül a strukturálatlan vagy mélyinterjú nem más, mint egy beszélgetés. A mélyinterjú olyasmit is felszínre hoz, amit az interjúalany sem tudott önmagáról, így ez az interjútípus nagyon kényes eszköz. Akkor használjuk, ha feltételezzük, hogy az interjúalany élettörténete, esetleg gyerekkora és a szervezetben betöltött szerepe, vagy a munkahelyi helyzete között összefüggés van. Egy mélyinterjú során hagyjuk szabadon beszélni partnerünket és csak akkor tegyünk fel kérdést, ha elakadt! Ez utóbbi esetben a kérdésnek vissza kell őt terelni az interjú eredeti medrébe.

Megfigyelés

A megfigyelést mint kutatási módszert éppolyan lehetetlen könyvből megtanulni, mint más adatfelvételi eljárásokat. Csak sok-sok gyakorlás segítségével válik valaki hétköznapi szemlélődőből tudatos, a társadalomtudományos objektivitás határát súroló kutatóvá. A megfigyelést ítélet nélkül kell végezni. Semmi mást nem kell csinálni, mint kinyitni az érzékszerveinket, és azt figyelni, illetve azt rögzíteni, amit látunk, hallunk. Valójában ennyi az egész.

Aki eléri a tökéletes ítéletmentességet, az a legkiválóbb vezetővé vagy szervezetfejlesztővé válik.

A szervezetfejlesztés legjelentősebb hatása egyébként az, hogy a vezető saját önismerete fejlődik. A megfigyelés ennek a fejlesztésnek egy igen kiváló eszköze. Miközben a külvilág megfigyelését végezzük, tekintsünk önmagunkba is, és tudatosítsuk, hogy mi az, ami valójában történik, és mindezt miként észleljük a saját szemüvegünkön keresztül.

Oké, de mit figyelünk meg?

Milyen cipő volt azon az emberen, akivel a legutóbb összetalálkoztunk? Biztosan volt rajta cipő? A legtöbbször nem tudjuk, nincs is rá szükségünk. Ha azonban például a konyhai dolgozók munkakörülményeit vizsgáljuk, a cipőhasználati szokások kulcsfontosságúakká válhatnak, elegendő csak a csúszós járófelület és a munkavédelmi előírásoknak megfelelő cipők körét szemügyre vennünk. Attól válik a megfigyelés kutatási eszközzé, hogy egy adott koncepcióval a fejünkben érkezünk a terepre.

Kérdőív: mire használjuk?

A korábbiakban ismertetett kutatási eszközöket úgynevezett „puha” vagy kvalitatív módszereknek nevezzük. Mindkettő néhány ember, kisebb méretű szervezeti egység megismerését teszi lehetővé, ez a megismerés azonban minden esetben mélyfúrás. A kérdőív mint mérőeszköz viszont arra alkalmas, hogy egyszerre egy nagyobb csoport (minta) egyes tagjainak (a minta elemei) különböző tulajdonságait mérje, azaz számokban kifejezve tegye azokat összehasonlíthatóvá.

A kérdőíves vizsgálat tehát a mérhetőséget, az összehasonlíthatóságot és a nagy mennyiségű megfigyelési egység bevonását teszi lehetővé.

A mérhetőség problémája a mi szempontunkból a legfontosabb kérdés. Miként lehet számokban kifejezni véleményeket, érzületeket? Hogyan tudjuk ellenőrizni, hogy a válaszadó valóban „igaz” választ ad?

Tegyük fel az alábbi kérdést: „Ismerem a cégünk stratégiáját” [ ] IGEN [ ] NEM. A válaszadás igazságtartalma ellenőrizhető, ha a következő nyitott kérdést is feltesszük: “Kérem, írja le néhány mondatban, mi a vállalat küldetése!”

Az ilyen jellegű kontroll-kérdések persze amennyit hoznak a vámon, annyit veszítenek a réven, ugyanis a kérdőív készítője valójában nem is arra kíváncsi, hogy az egyes válaszadók igazat mondanak-e, hanem arra, hogy ismerik-e a cég küldetését, stratégiáját. Természetesen fontos benyomás a szervezetről, ha a kollégák félelmükben füllentenek.

Ligeti György (szervezetfejlesztő)

A fenti írás a szerző most megjelenő Droidok? című könyvén alapszik.

 

Olvasd el Legyél jobb rovatunk további cikkeit!
Ezeket láttad?
Címkefelhő