A mindig elégedetlen főnök is rossz hatással lehet a csapatára, de az, aki barátkozni kezd a beosztottjaival, hamar megbukhat.
A BodeTree egy amerikai mércével mérve is kicsi startup, ami 6 évvel ezelőtt indult, és eddig mindössze 3,4 millió dollár kockázati tőkét tudott bevonni. A cég alapítója, Chris Myers ugyanakkor őszintén elmondja, milyen hibákat követett el a cég alapítása után, és hogyan oldotta meg őket.
Még a pályám elején dolgoztam egy menedzser alatt, aki képtelen volt elrejteni, mennyire megveti az alkalmazottait. Tulajdonképpen teljesen mindegy volt, az ember mit csinált, semmivel sem volt elégedett. Mindezt a csapatmorál egye inkább megszenvedte, én pedig egyre több időt töltöttem azzal, hogy megértsem, miért is csinálja mindezt. Soha sem sikerült.
Ugyanakkor ez a tapasztalat mély benyomást gyakorolt rám. Évekkel később, amikor elindítottam saját startupomat, a BodeTree-t, megfogadtam magamnak, hogy én soha sem leszek ilyen vezető. Olyan környezetet akartam teremteni az embereimnek, ahol valóban boldogok lehetnek, hogy részesei egy csapatnak, mert érzik, hogy megbecsülöm őket és bízom a képességeikben. Csakhogy miközben azon munkálkodtam, hogy ezt a környezetet lehetőleg semmi se mérgezze meg, átestem a ló túloldalára. Azt akartam, hogy a csapatom tagjai egyben a barátaim is legyenek, csakhogy épp ezért kerültem velük a konfliktusokat és azt sem konkretizáltam, pontosan kitől, mit várok el. Igyekezetem kudarcba fulladt.
Egy dolgot viszont örökre megtanultam: az alkalmazottaimnak nem egy barátra, hanem vezetőre van szükségük.
Ez nem rólad szól
A vezetővé válás sokban hasonlít arra, mikor az ember szülő lesz. Amikor gyereked születik, annyira szereted, hogy egyszerre mindent meg akarsz neki adni, amit csak akar. Nagy a kísértés, hogy csak játssz vele, és a rengeteg ajándékkal elrontsd őt (mintha minden egyes új ajándék miatt jobban szeretne…). Csakhogy szülőnek lenni, nemcsak állandó mókázást és nevetést jelent. Ez a szerep valójában komoly kihívás, arról szól, hogy mindent alárendelsz annak, hogy a gyermeked egy nap tiszteletreméltó, egyenes és sikeres ember legyen. Ez a folyamat rengeteg önfegyelmet, odaadást igényel, azaz számos nehéz döntést kell meghoznunk. Elsősorban szülő vagy, és csak ezután lehetsz a gyermeked jó barátja – nem fordítva.
Valahogy így van ez, amikor az embernek egy csapatot kell vezetnie. Főnökként persze jó érzés látni, hogy a csapatod vidám, jól érzi magát és fesztelen. Hogy te vagy a “jófej főnök”, aki összefogja az embereket. Csakhogy, akárcsak a szülői szerep, igazi vezetőnek lenni ennél jóval többről szól. Nem várhatod el, hogy csapattagjaid teljesítsenek, fejlődjenek és kihozzák magukból a legjobbat, ha nem helyezed őket némi nyomás alá.
Ha nem fekteted le előre, mik az elvárásaid, ha nem mozdítod ki az alkalmazottaidat a komfortzónájukból, és nem teszed őket elszámoltathatóvá, akkor a legfontosabb vezetői kompetenciákról lemondtál. Elbuktál.
Nincs önzőbb dolog annál, mint hogy főnökként mindenkinek a legjobb barátja akarsz lenni.
Ez ugyanis nem rólad szól. Nem az a lényeg, hogy mindenki kedveljen téged. A vezető feladata, hogy mindenkiből kihozza a legjobbat. Hogy előrelépjen, és nem számít, milyen kemény lépéseket kell ehhez megtennie, csak hogy megteszi-e.
Elbújni a konfliktusok elől, mindig csak még nagyobb bajt generál
Hiszem, hogy alapvetően az emberek nem akarnak rossz dolgokat csinálni, tudják, mi a helyes. Mikor valakinek a viselkedése vagy a működése csalódást okoz vagy elmarad a várakozásoktól, az általában a percepciók közti eltérésből fakad, valamit nem ugyanúgy értünk. Éppen ezért a jó vezető világosan el kell, hogy magyarázza, mik az elvárásai – még akkor is, ha ez kényelmetlen néha.
Nálunk a BodeTree-nél a munkaidő nagyjából rugalmas, például. Ha valaki mondjuk 8.30-tól 17.30-ig akar dolgozni, általában nem jelent problémát. Csakhogy egy-két csapattagomnak, a pozíciójából adódóan, szigorúan 8-kor el kell kezdenie a munkát. Miért lehet az egyiknek, amit a másiknak nem? A helyzettel valamit kezdenem kellett. Mindig is azt reméltem, az emberek egyszerűen csak csinálják a dolgukat rendesen (akinek 8-kor kell bejönnie, az bejön 8-kor, mert ez a dolga), ugyanakkor a kettős mércét mindig is utáltam. Végül nem csináltam vagy mondtam erre a helyzetre semmit. Amennyire gyáva, olyan hatástalan “lépés” volt ez a részemről. Mi lett a megoldás? Egyszerűen csak egy szintre kellett emelnem ezeket a kollégákat azzal, hogy elmagyaráztam nekik ezt a helyzetet, és tisztáztam, kitől, mit várok el. Az, hogy egyszerűen úgy tettem, mintha a konfliktushelyzet nem is létezne, csak növelte a csapattagok körében a bizonytalanságot, ami zavart okozott a fejekben és frusztrációt szült. Egy konfliktus kikerülése mindig még nagyobb gondot vonz maga után.
Ez egy magányos műfaj, ez van
Az emberek még mindig úgy gondolják a piramis modellel írható le egy szervezet, ahol a vezető ül a legmagasabban, a többiek pedig alatta küzdenek a vezető kegyeiért. A valódi vezetés azonban inkább egy fordított piramisra hasonlít, ahol egy egész szervezet bízik meg valakiben azért, hogy az támogassa erőfeszítéseiket.
Ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy a CEO alapvetően ne lenne egy magányos műfaj, merthogy nagyon is az! A vezetőnek ugyanis nincs vele egyenrangú párja, és nem törekedhet arra, hogy mindenki más a barátja legyen, mert azzal – mint láttuk – csak árt egész szervezetnek. Egy igazi vezető a többieket helyezi maga elé, hogy végül a csapat legyen mindenki más előtt. Ehhez pedig önfegyelem és rengeteg áldozat szükségeltetik – és bátorság is.
