Az elmúlt évtizedekben jelentős változás tapasztalható a vezető-beosztott kommunikációban. Magyarországon is általánossá vált, hogy a vezető nem utasítást ad, hanem kér, a munkatársai pedig nem fejet lehajtva elvonulnak a munkaállomásukhoz, hanem kérdeznek, párbeszédet tartanak fent a főnökkel. A „visszajelzéstől” mégis sokan tartanak. Miért lehet ez?
Szervezetfejlesztők hada tanította évtizedeken át tréningek tízezrein, miként kell asszertíven kommunikálni, melyek a visszajelzés (feedback) alapszabályai. A legfontosabb lépés a legelső: a vezető kérdezze meg a másiktól, hogy adhat-e egy visszajelzést. Erre jó oka van, ugyanis teljesen felesleges bármit mondani a másik embernek, ha az nem nyitott a közlésre.
Úgy fogalmazunk, hogy a másik „embernek”, azaz hipotézisünk szerint a felek elsősorban embernek tekintik egymást és nem egy rendszer alkatrészeinek vagy egy kikezdhetetlen hierarchiában adott pozíciót betöltő munkavállalónak. Ez a hipotézis az alapja mindenféle visszajelzésnek, hiszen
feltételezi, hogy a munkavállalónak lelke, érzései vannak, és a közérzete hatással van a munkavégzés színvonalára.
Manipulatív nyelvhasználat
Igenám, de az emberi agy – szerencsére – bonyolultabb, mint a taylori futószalag világa, hiába jelenik meg XXI. századi köntösben és jópofa munkahelyi csocsóasztal formájában. A nyelv használata és annak értelmezése nehezen csapható be. Azaz, bármilyen őszintén és egyenes szándékkal kezdi mondandóját a vezető azzal a kérdéssel, hogy adhat-e egy visszajelzést, a munkavállaló ezt azonnal úgy fordítja le magában, hogy most jön a fejmosás. Bizony, a nyelvhasználatra nagyon erősen hatnak a társadalmi folyamatok.
Már az óvodás gyerekek megtanulják (át)értelmezni az óvónéni kérdését: „miért van ott a sarokban az a dömper?” Lehetséges, hogy az óvónéni tényleg csak az okát akarja tudni a dömper elhelyezkedésének, a kérdése bár egyenes, mégis a gyerekek már régen megtanulták, hogy ez a kérdés valójában az elégedetlenkedés duplán becsomagolt közlése, valójában talán inkább azt akarhatta volna mondani (és nem kérdezni) az óvónéni, hogy „zavar, hogy nem raktad vissza a helyére a dömpert”.
A munkavállaló – hogy visszatérjünk hozzá az óvodából – a „visszajelzés” szó hallatán tehát azonnal hátsó szándékot feltételez. A fülét eleve egy elmarasztalásra fogja kinyitni, nem pedig arra, hogy valami újat tanuljon a munkájával kapcsolatban. Ez utóbbihoz persze nagy lelki erő szükséges, valamint az, hogy a munkahely támogassa a tanulási szándékot.
Olyan légkörre van szükség, ahol a visszajelzés valóban visszajelzés, a hibákért nem felelősséget kell vállalni, hanem hálásnak lehet lenni, mert mindenki tanul belőlük.
És persze arra is szükség van, hogy a konkrét munkavállaló olyan életszakaszban legyen, amikor nyitott az új impulzusokra, amikor nem a kiszámíthatóra, a biztosra vágyik, hanem változni (fejlődni) akar.
Öncenzúra
Végül: a jelenség hátterében egy erős mélylélektani faktor is meghúzódhat, ez pedig az öncenzúra. Mielőtt a konkrét jelenségről szólnánk, egy rövid kitérőt kell tennünk. Sok lelki jelenség úgy működik, mintha az meghazudtolná a fizika törvényeit, azaz olyan érzésünk lehet, mintha a jövő visszahatna a múltra. Hogyan? Úgy, hogy a vezető már előre tudja, hogy a beosztott rosszul fog reagálni a visszajelzésére. Ezért aztán eleve túlfinomítja, puhítja azt, mintegy cenzúrázza önmagát. Ezt a másik fél is érzi, s a küszöb is lejjebb kerül, még érzékenyebben fog reagálni az amúgy is hiperfinoman becsomagolt üzenetre.
Az a tény ugyanis, hogy a beosztottak rosszul fogadják a vezetői visszajelzést, nem a visszajelzésről, hanem arról szól, hogy nem akarják azt hallani vagy meghallani: vagy azért, mert rossz a tapasztalatuk a visszajelzésekkel kapcsolatban vagy azért, mert nem nyitottak rá.
Ligeti György PhD, szervezetfejlesztő
A vendégszerzők nem a Forbes munkatársai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a szerkesztőségét.
Borítókép: Rawpixel / Unsplash
