Polgári szám Elon Muskkal

Büszkeség: a szokásos 128 helyett most 160 oldalas a Forbes. Van egy belső szabályunk, hogy a hirdetés nem lehet több a lap tartalmi részének egyharmadánál. Most több lett volna, így […]

forbes_cover_szept_hq

Bővebben

goal

Kit érdekel a céges stratégia, ha a napi ügyek miatt is túlórázni kell?

Oszd meg!

Kutatások szerint ma 10-ből 9 tőzsdei cég nem tudja megvalósítani a stratégiáját. Egy olyan piacon, ahol egyre kevesebb erőforrással és munkaerővel egyre nagyobb célokat kell megvalósítani, a stratégia megalkotása helyett egyre inkább annak megvalósítása lett az üzlet legnagyobb kihívása és legégetőbb problémája. 

A jelenség neve: megvalósítási rés. Létrejöttének egyik oka, hogy a szervezet dolgozóinak, vezetőinek sokszor fogalmuk sincs, mit tehetnének kedden délután, csütörtök délelőtt azért, hogy év végén majd vidám ünnepeljék a cél elérését.

Egy korábbi cikkben a FranklinCovey globális szervezetfejlesztési tanácsadóhálózat a “Megvalósítás négy alapszabálya” elnevezésű módszertanára építve a megvalósítás első számú akadályát fejtettük ki, vagyis, hogy

a beosztottak és az alsóbb szintű vezetők nem ismerik a stratégiát, illetve nem érzik magukénak a célokat.

A célok kommunikálása még csak az út eleje

Ha van egy jól meghatározott, lebontott létfontosságú célunk, akkor a team már tudja mihez kell hozzájárulnia, mi az az irány, amit naponta követnie kell. Gondoljunk bele mekkora hatása volt Kennedynek, amikor – modern kifejezéssel élve – „SMART-osította” az Egyesült Államok 50-es évek óta dédelgetett álmát világszintű vezető szerepéről az űrkutatásban. 1961-ben az amerikai elnök azt mondta: „Az évtized végéig embert küldünk a Holdra.” Tiszta, egyszerű, mérhető és számonkérhető célt fogalmazott meg.

De ezzel még nem jutottak volna el a Holdra.

Az emberek nagyon gyorsan elvesztik a lelkesedésüket a célok iránt, ha az messze áll a napi tevékenységüktől, vagy ha úgy érzik képtelenek befolyásolni elérésüket. Legyünk őszinték, pár héttel a célok nagy csinnadrattás bejelentése után általában az alkalmazottak elegánsan meg is feledkeznek róluk, hiszen a business as usal bőven ellátja őket feladatokkal, napi pörgéssel.

Pareto él és virul

A FranklinCovey hosszú évek óta kutatja, hogyan akadályozható meg a fenti jelenség, hogyan oszthatjuk meg a figyelmünket és a mérőszámainkat. Az eredményszámok (vagy ún. lag mérőszámok) ma már minden ügyfelem telefonjából azonnal előhúzhatók: árbevétel, termelési költségek, EBITDA stb. Nagyon fontosak, hiszen a célok elérését mutatják, azonban lényeges sajátosságuk, hogy nehéz napi szinten hatni rá. Gondoljunk bele, vajon tudunk-e hatni arra reggelente, hogy mennyit mutat a mérleg a fürdőszobában… A súlyunk, mint eredményszám a múltat mutatja, az már történelem. Arról szól, hogy mennyi hamburgert ettem a múlt héten.

Amire egy szervezet, és annak minden dolgozója naponta tud hatni, azok a sikerokozók (vagy lead mérőszámok). Az eredményszámok a cél teljesítését mérik, megmutatják mikor vesztünk, mikor nyerünk, de nehéz befolyásolni őket.

A sikerokozó egy olyan tevékenységet takar, mely a legnagyobb pontossággal jelzi előre a cél elérést és a csapat minden nap képes hatni rá.

Sajnos a sikerokozókkal, a lead mérőszámokkal sincs könnyű dolgunk. A FranklinCovey tapasztalatai szerint bizonyos esetekben nehéz beazonosítani őket, vagy éppen megmérni. Amikor egy cég sikerokozókat szeretne találni, természetesen végig kell gondolnia, hogy vajon melyek azok a kritikus tevékenységek, melyek biztosíthatják, hogy elérjük a célt és nap mint nap hatással legyünk rá. A gyakran idézett Paretónak a mai napig igaza van, és talán a modern gazdaságban jobban, mint valaha: az eredmények 80 százaléka a tevékenységek 20 százalékából következik. Ha a célhoz kötődő 80/20-as tevékenységeket megtaláltuk, félig már nyertünk.

Vegyünk egy példát!

Sok cég legfőbb célja a balesetek számának csökkentése, minimalizálása. A szervezetek többségénél már a recepciós kislányt is eltakarja a balesetmentes napok számát mutató kijelző… De vajon hány cég méri például naponta a biztonsági előírások betartását, a védősisak, védőszemüveg viselését a szervezet összes csapata esetében? Pedig mire is tudunk hatni?

Alacsony munkavállalói elkötelezettség mellett?

Bónusz jóhírem is van!

A sikerokozóknak komoly hatásuk van a munkavállalói elkötelezettségre!

Első látásra azt gondolhatják, hogy ha a meglévő 20 KPI (key performance indicator, azaz kulcs teljesítménymutatók) mellé egy újabb mérőszámot, lead-et javasolok, az nemhogy javítja, hanem tovább rontja a munkavállalói elkötelezettséget, hiszen egy újabb „valami”, amit a főnök akar.

A sikerokozó nem egy újabb KPI! A sikerokozó a szervezet azon mérőszáma, vagy mérőszámai, melyek a napi munkát összekötik a vállalat létfontosságú céljaival. Ha megtaláljuk a szervezet valós sikerokozóit, akkor ezzel a dolgozókat valódi üzleti partnerekké tesszük, akik napi szinten tapasztalják, hogy hatni tudnak a szervezet legfontosabb céljaira.

Szerintem ez jobban növelheti a munkavállalói lojalitást, mint néhány babzsák fotel.

Dr. Szilágyi Judit
A Franklincovey tulajdonos partnere, senior szervezetfejlesztési tanácsadó, business coach.

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.

Ezeket láttad?
Címkefelhő