Találkoztam a világ leggazdagabb magyar emberével

Kint meleg van, nehéz és párás idő. Bent hűvös és csend. 25 óra utazás, egy éjszaka és egy papírtányéron felszolgált amerikai reggeli (bagel, nagy pohár gyenge kávéval) áll mögöttem. Az […]

cover_1_new_2017_nov_peterffy

Bővebben

goal

Kit érdekel a céges stratégia, ha a napi ügyek miatt is túlórázni kell?

Oszd meg!

Kutatások szerint ma 10-ből 9 tőzsdei cég nem tudja megvalósítani a stratégiáját. Egy olyan piacon, ahol egyre kevesebb erőforrással és munkaerővel egyre nagyobb célokat kell megvalósítani, a stratégia megalkotása helyett egyre inkább annak megvalósítása lett az üzlet legnagyobb kihívása és legégetőbb problémája. 

A jelenség neve: megvalósítási rés. Létrejöttének egyik oka, hogy a szervezet dolgozóinak, vezetőinek sokszor fogalmuk sincs, mit tehetnének kedden délután, csütörtök délelőtt azért, hogy év végén majd vidám ünnepeljék a cél elérését.

Egy korábbi cikkben a FranklinCovey globális szervezetfejlesztési tanácsadóhálózat a “Megvalósítás négy alapszabálya” elnevezésű módszertanára építve a megvalósítás első számú akadályát fejtettük ki, vagyis, hogy

a beosztottak és az alsóbb szintű vezetők nem ismerik a stratégiát, illetve nem érzik magukénak a célokat.

A célok kommunikálása még csak az út eleje

Ha van egy jól meghatározott, lebontott létfontosságú célunk, akkor a team már tudja mihez kell hozzájárulnia, mi az az irány, amit naponta követnie kell. Gondoljunk bele mekkora hatása volt Kennedynek, amikor – modern kifejezéssel élve – „SMART-osította” az Egyesült Államok 50-es évek óta dédelgetett álmát világszintű vezető szerepéről az űrkutatásban. 1961-ben az amerikai elnök azt mondta: „Az évtized végéig embert küldünk a Holdra.” Tiszta, egyszerű, mérhető és számonkérhető célt fogalmazott meg.

De ezzel még nem jutottak volna el a Holdra.

Az emberek nagyon gyorsan elvesztik a lelkesedésüket a célok iránt, ha az messze áll a napi tevékenységüktől, vagy ha úgy érzik képtelenek befolyásolni elérésüket. Legyünk őszinték, pár héttel a célok nagy csinnadrattás bejelentése után általában az alkalmazottak elegánsan meg is feledkeznek róluk, hiszen a business as usal bőven ellátja őket feladatokkal, napi pörgéssel.

Pareto él és virul

A FranklinCovey hosszú évek óta kutatja, hogyan akadályozható meg a fenti jelenség, hogyan oszthatjuk meg a figyelmünket és a mérőszámainkat. Az eredményszámok (vagy ún. lag mérőszámok) ma már minden ügyfelem telefonjából azonnal előhúzhatók: árbevétel, termelési költségek, EBITDA stb. Nagyon fontosak, hiszen a célok elérését mutatják, azonban lényeges sajátosságuk, hogy nehéz napi szinten hatni rá. Gondoljunk bele, vajon tudunk-e hatni arra reggelente, hogy mennyit mutat a mérleg a fürdőszobában… A súlyunk, mint eredményszám a múltat mutatja, az már történelem. Arról szól, hogy mennyi hamburgert ettem a múlt héten.

Amire egy szervezet, és annak minden dolgozója naponta tud hatni, azok a sikerokozók (vagy lead mérőszámok). Az eredményszámok a cél teljesítését mérik, megmutatják mikor vesztünk, mikor nyerünk, de nehéz befolyásolni őket.

A sikerokozó egy olyan tevékenységet takar, mely a legnagyobb pontossággal jelzi előre a cél elérést és a csapat minden nap képes hatni rá.

Sajnos a sikerokozókkal, a lead mérőszámokkal sincs könnyű dolgunk. A FranklinCovey tapasztalatai szerint bizonyos esetekben nehéz beazonosítani őket, vagy éppen megmérni. Amikor egy cég sikerokozókat szeretne találni, természetesen végig kell gondolnia, hogy vajon melyek azok a kritikus tevékenységek, melyek biztosíthatják, hogy elérjük a célt és nap mint nap hatással legyünk rá. A gyakran idézett Paretónak a mai napig igaza van, és talán a modern gazdaságban jobban, mint valaha: az eredmények 80 százaléka a tevékenységek 20 százalékából következik. Ha a célhoz kötődő 80/20-as tevékenységeket megtaláltuk, félig már nyertünk.

Vegyünk egy példát!

Sok cég legfőbb célja a balesetek számának csökkentése, minimalizálása. A szervezetek többségénél már a recepciós kislányt is eltakarja a balesetmentes napok számát mutató kijelző… De vajon hány cég méri például naponta a biztonsági előírások betartását, a védősisak, védőszemüveg viselését a szervezet összes csapata esetében? Pedig mire is tudunk hatni?

Alacsony munkavállalói elkötelezettség mellett?

Bónusz jóhírem is van!

A sikerokozóknak komoly hatásuk van a munkavállalói elkötelezettségre!

Első látásra azt gondolhatják, hogy ha a meglévő 20 KPI (key performance indicator, azaz kulcs teljesítménymutatók) mellé egy újabb mérőszámot, lead-et javasolok, az nemhogy javítja, hanem tovább rontja a munkavállalói elkötelezettséget, hiszen egy újabb „valami”, amit a főnök akar.

A sikerokozó nem egy újabb KPI! A sikerokozó a szervezet azon mérőszáma, vagy mérőszámai, melyek a napi munkát összekötik a vállalat létfontosságú céljaival. Ha megtaláljuk a szervezet valós sikerokozóit, akkor ezzel a dolgozókat valódi üzleti partnerekké tesszük, akik napi szinten tapasztalják, hogy hatni tudnak a szervezet legfontosabb céljaira.

Szerintem ez jobban növelheti a munkavállalói lojalitást, mint néhány babzsák fotel.

Dr. Szilágyi Judit
A Franklincovey tulajdonos partnere, senior szervezetfejlesztési tanácsadó, business coach.

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.

Olvasd el Legyél jobb rovatunk további cikkeit!
Ezeket láttad?
Címkefelhő