A hibázásra épülő fejlődés hasznos és jó ismérve egy munkahelynek, de mi van akkor, ha ez nem univerzális szabály, és csak néhány kiválasztottal megengedő a főnök?
Partnerré léptetik elő, pedig kisebb eredményei vannak, mint nekünk, két év után fölénk kerül a hierarchiában, miközben mi öt éve gürizünk túlórákat nem sajnálva a főnök bármilyen elismerése nélkül. A legtöbben ismerjük az érzést, amikor valamelyik kollégánk minden jel szerint „fölfelé bukik”, tehát hiába hibáz sokat, mégis előrehalad a ranglétrán, esetenként hamarabb, mint mi. A BBC cikke szerint a szakmai középszerűség megjutalmazásában
nem az a káros, hogy a vezetőség hagyja szabadon hibázni az alkalmazottakat, hanem az, hogy nem mindenkire ugyanolyan tekintettel teszi.
A „fölfelé bukásnak” több oka is van. Tomas Chamorro-Premuzic, a Columbia Egyetem üzletpszichológia professzora azzal indokolja, hogy a hagyományosan vezetői pozíciókhoz társított személyiségjegyek, mint például a túlzott magabiztosság, a valóságban sokkal nagyobb hátrányt jelentenek, mint előnyt. Az ilyen vezetőnél a valódi hozzáértés helyett csak a kirakatban működnek a skillek (amit a pszichológiában Dunning-Kruger-effektusnak neveznek), ennek elkerülésére pedig valós megoldás lehet az olyanok előléptetése, akik hibákon keresztül tanulták meg és lettek egyre jobbak a szakmában.
A másik, hogy abban a pillanatban, ahogy valakit előléptetnek, előtérbe kerül és láthatóvá válik a cég felső vezetői, döntéshozói számára. Következésképpen, az előléptetett személy szakmai sikere prioritássá válik az őt kiválasztó számára is, hiszen ha elbukik, az azt mutatná, hogy a kiválasztó rossz döntést hozott.
Minél több tapasztalat áll valaki önéletrajzában, annál inkább gondoljuk, hogy jól végezte a munkáját, de megfeledkezünk feltérképezni a részleteket.
„Nagyon könnyű stratégiai szinten nem venni tudomást a hibáinkról” – mondta erről Chamorro-Premuzic a BBC-nek.
Kinek szabad hibázni és kinek nem?
Nagyon sok cégben túlnyomórészt a fehér férfiak azok, akikkel elnézőbben viselkednek a főnökeik, ami a hibázást illeti. A munkahelyi imidzsünk kialakulásában pedig olyan látszólag kívülálló tényezők is szerepet játszanak, mint az öltözködés vagy az érzelmeink kimutatásának módja. Azok, akik elbuknak ezeken a kimondatlan „teszteken”, kívülállóvá válhatnak, és meg kell küzdeniük a mikromenedzseléssel és az önbizalomhiánnyal, a ranglétrán pedig lassabban és nehezebb jutnak előre.
A munkahelyek megváltoztatásához elengedhetetlen egy valódi meritokráciára, tehát tudásra és teljesítményre alapuló környezet kialakítása. A beszélgetéseknek akár egy visszajelzési vagy státusz meeting, bértárgyalás alatt kétirányúnak és őszintének kell lenniük,
a hibázás lehetőséget azonban nem egyenként, hanem vállalati szinten kell kommunikálni, kultúrába építeni.
A szabadság, amit itt megadnak, kifizetődik akkor, amikor egy kockázat beválik és rálépünk az innováció útjára, ahová valóban csak hibázás és korrigálás egyensúlyával juthatunk el.
Borítókép: Anthony Tran // Unsplash
