FördősZé@Forbes

  Fördős Zé apukája az első sorban ült le az áprilisi Kilövésen, ahol bemutattuk a lapot. A család büszke Zére és a közös cégre, ő maga is azok közé a […]

Bővebben

Hatalmi játszma zajlik a cégen belül, vagy eszkaláció?

Muszáj tisztába tenni az eszkaláció fogalmát, mert a legtöbb olyan méretű cégnél, ahol egyáltalán van értelme használni, valamiféle szitokszó lett.  

definíció: “Háború kiterjedése más országokra; nem megoldott probléma felsőbb szintre való terjesztése; (szleng) feljelentés.” (idegen-szavak.hu)

Szögezzük le: az eszkaláció jó dolog. Egy egészségesen működő szervezetben legalábbis a felmerülő problémák hatékony elhárításához, és nem azok elmélyítésére használják.

Ezzel ellentétben a napi tapasztalatom az, hogy afféle gyomorgörcsös érzéssel társul, ami valami nagy letolás előtt lesz úrrá az emberen. Sokszor olyan hatást vált ki, mintha a munkatársak beárultak volna a felettesnél. Rosszabb esetben asztalcsapkodós “blame game”-ekké fajul a főnökkel és a többi kollégával, amiről aztán még a vezérigazgató is hall, és senki nem köszöni meg.

Én személy szerint híve vagyok a szubszidiaritás elvének, azaz annak, hogy

a döntéseket delegáljuk annak a csoportnak, ahol a legtöbb információ áll rendelkezésre a meghozatalukhoz, és amelyre a döntés lokálisan a legnagyobb hatással van.

De ezt nem csak a szoftveriparban jelenleg uralkodó agilis szervezeti modell, vagy a még haladóbb teal és holocracy  keretrendszerek támogatják. Meglepő módon a gondolatot a porosz államszervezet ültette át először a gyakorlatba, holott azt gondolnánk elsőre, hogy ott minden vasmarokkal kézben tartott, központosított akarat mentén haladt.

Szerencsére manapság az IT-szektorban eléggé elterjedt nézet, hogy önszerveződő, autoritással rendelkező csapatokkal sokkal jobb terméket lehet előállítani, mint a hagyományos hierarchikus szervezetekben, sőt ezt más iparágakban is elkezdték átvenni.

E filozófia mentén, önálló, autonóm csapatokat feltételezve eszkalációra akkor van szükség, ha a team valamilyen problémába ütközött, amit önmaga nem tud feloldani, vagy információhiányban szenved.

A vizes lepedő ráhúzása másokra nem esik ebbe a kategóriába, legfeljebb eszkalációnak álcázott hatalmi játszma.

Látszik már, hogy nem készülünk el időben a feladatokkal, és plusz erőforrás bevonására van szükségünk, de erre nincs ráhatásunk?

Tudjuk, hogy milyen irányban kéne továbbfejlesztenünk a termékünket, de nem vagyunk biztosak benne, hogy ez jól illeszkedik a cég hosszútávú stratégiájába?

Nincs megfelelő információnk arról, hogy dönthetünk-e saját hatáskörben a következő lépésekről?

Az utolsó példa már nagyon meta, de gyakoribb jelenség, mint gondolnánk. Ilyen kérdések mentén érdemes mielőbbi és világos kommunikációval bevonni felsőbb szinteket.

Természetesen sokszor előfordul, hogy a probléma forrása egy határidőkkel megcsúszó kolléga vagy egy csapat, amelytől akadozik az információ áramlása. Ebben az esetben teljesen indokolt lehet bevonni a feljebbvalókat, de még nagyobb körültekintést igényel, hogy elkerüljük a káros következményeket. Ne sárdobálásnak tűnjön, valóban a munkával kapcsolatos problémákra és ne a személyek tulajdonságaira fókuszáljunk.

Pár aranyszabály ahhoz, hogy megfelelően használjuk az eszkaláció eszközét:

  1. Először is győződjünk meg arról, hogy egyáltalán szükség van eszkalációra. Próbáljuk meg személyesen felkeresni a kollégákat, és egy rövid beszélgetés keretében kideríteni, mi az elakadás valódi oka. Meglepő módon a legtöbb esetben kiderül, hogy csak egy apró félreértés, időhiány, vagy a kontextus, fontosság érzetének hiánya az ok. Gondolom, ismerős az a szituáció, amikor halogatunk fél órát rászánni egy bonyolult email-folyam feldolgozására és megválaszolására, holott öt perc egy kávé mellett elég arra, hogy képbe kerüljünk, további öt alatt pedig az összes felmerülő kérdésünkre megkapjuk a válaszokat. A gyakori személyes kommunikáció itt is kulcs, a metakommunikációs eszközök jelenléte miatt teljesen máshogy alakulnak érvek, viták, mint írásban. Távmunkában dolgozóknak pedig még mindig jobb eszköz a chat, de néha jól esik skype-olni egyet a másik kontinensen élő kollégával.
  2. Körültekintően válasszuk ki, hogy melyik az a szint a szervezetünkben, ahol a probléma megoldásával érdemben foglalkozni tudnak, melyik csapat lehet az, ahol a kellő információ rendelkezésre áll. Általában felesleges a fél céget bevonni, ami meglátásom szerint valamilyen rossz “védjük jól be magunkat” reflex, ellenben csak frusztrációt generál, vagy eltűnik a zajban. Viszont az sem hatékony, ha mindenki csak eggyel fentebb passzolgatja a problémát, amíg el nem ér az illetékeshez.
  3. Sose hagyjuk ki az érintetteket, ha esetleg a probléma forrása kollégák munkájának a minőségével kapcsolatos. Sőt, a 0. pontban kifejtettek szerint a legjobb közvetlenül megoldást keresni, de ha nem sikerül átlendülni a hullámvölgyön, akkor meg kell beszélni az érintettekkel azt, hogy kiket és milyen céllal fogunk bevonni a továbbiakban.
  4. Definiáljuk jól a problémakört. Végezzük el a házifeladatot és gyűjtsünk össze minden tényt és javaslatot, ami előkészíthet egy döntést, szedjük össze a lényeget. Nincs rosszabb, mint egy olyan, hetekre visszamenő levélfolyamból kibogarászni az információkat, amire épp csak rákerültünk.
  5. Vázoljuk, hogy miért fontos nekünk a probléma mielőbbi elhárítása. Magyarázzuk el, hogy milyen következményekkel jár a szervezet számára, ha ez nem sikerül, illetve mit nyerünk pozitív esetben. Lényeges elem, hogy éreztessük, az ügy nemcsak nekünk fontos, hanem az egész cég profitál belőle.
  6. Mondjuk el, hogy pontosan mit várunk el a bevont kollégáktól. Adjunk egyértelmű feladatokat, és legyen világos, hogy melyiknek ki a felelőse. A legjobb, ha ehhez egy határidőt is meghatározunk.

+1. Bár az agilis filozófia ezt mondja, és én sem győzöm hangsúlyozni a személyes kommunikáció hatékonyságát és fontosságát, a későbbi referencia miatt fontos, hogy egy eszkalációnak maradjon írásos nyoma. Eszkalálódhatnak a dolgok addig, hogy előbb-utóbb szükség lesz visszanézni, hogy “ki mondott mit?”.

Porohnavec József, Product Manager, NNG

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.

Olvasd el Legyél jobb rovatunk további cikkeit!
Ezeket láttad?
Címkefelhő