A mesékben annyi mindent lehet. Egyszerre lenni ruhában és meztelen is, hozni is meg nem is, gyalogolni is meg nem is – legalábbis az okos leánynak sikerül. A hétköznapokban ezek kicsit nehezebb feladványok képében állnak elénk, pláne, ha céget vezetünk. A következőkben a CEO-k figyeljenek, mert „Az Elég Jó Vezető” tizenegyedik részében nekik adok fogódzókat az ellentmondásosnak tűnő célok eléréséhez.
Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat tizenegyedik része. Az előző részek a sorozat Facebook-oldalán olvashatóak vissza.
Egy valamirevaló cégvezető sok szempontból is két tűz között vergődik manapság. Egyensúlyoznia kell a beosztottak és a tulajdonosok érdekei között, szeretne IQ-ból, racionálisan dönteni, miközben egyre nagyobb szerepet kap az EQ és az intuíció, a munkatársai között generációs szakadékok képesek kialakulni, a hagyományos feladatokat is digitális eszközökkel kell megoldania, és jó lenne legalább egy évre előre tervezni, de már annak is örül, ha 3 hónapon belül nem kell újra irányt váltania.
Pedig a titulusában benne van, hogy ez mind, együtt a dolga. CEO = Chief Executive Officer, azaz legfőbb végrehajtó tisztségviselő, aki felelős azért, hogy minden feladat el legyen végezve, ami a cég – a tulajdonosok/igazgatótanács által meghatározott – küldetésének végrehajtásához, vagyis sikeréhez szükséges. Persze ha egyedül meg tudná csinálni, nem lenne szükség komplett cégekre, több tucat (száz? ezer?) alkalmazottra és költséges rendszerekre. Azzal tehát, hogy cégstruktúrát épít és működtet, elismeri, hogy vannak az egyes területeken nála kompetensebb kollégák. Rengeteg feladat marad még így is, amit magánál tarthat (vagy magára ránthat, kinek-kinek kedve szerint), mégis van három olyan téma, amire szerintem neki kell koncentrálnia a munkája során. Javarészt ezeken múlik az összes többi feladat, funkció és kolléga eredményessége is:
- jövőkép és aktuális stratégia transzparens kommunikációja,
- a többiek munkavégzéséhez szükséges körülmények megteremtése, az akadályok elhárítása,
- beosztottak folyamatos fejlesztésének és együttműködésének biztosítása.
Közös gyökere ennek a háromnak a céget működtető tömeg jólléte, vagyis véleményem szerint a CEO akkor végzi helyesen a dolgát, ha őket szolgálja minél magasabb színvonalon és alázattal. Ez a szerep már túlmutat a menedzser feladatkörén, hiszen itt már nem elég, ha mások munkáját ügyesen szervezi össze. A CEO, ha leader is, olyan csapatot épít ki, akivel meg meri és meg tudja osztani a stratégia lényeges elemeit, sőt, akiket be is tud vonni, ennek formálásába és megvalósításába és mellette saját magát a változások, a folyamatos alkalmazkodás motorjának is tekinti.
Vegyünk például egy széllovast, mi minden teszi sikeressé a hullámok hátán:
- Tudja, hogy mit akar: meddig és hogyan fog elmenni
- Alaposan megfigyeli a környezetét (honnan fúj, milyen erős a szél, milyen mély és mennyire hullámzik a víz, kik vannak még ugyanazon a szakaszon és hogyan mozognak)
- Megválasztja az adott helyzetben megfelelő eszközöket (ruházat, vitorlaméret, segítők)
- Kísérletezik, élesben is kipróbálja az eszközt a környezetben, egyedi kezelési módokat talál (közben leesik, felmászik, vitorlát emelget)
- Döntések sorozatát hozza meg (jókat és rosszakat vegyesen), alkalmazkodik, újratervez
- Elemez, értékel (a partra kiérve átgondolja, hogy mit csinált jól, min kellett változtatnia)
Minden lépését az a hit vezérli, hogy ha nála hatalmasabb erőkön akar úrrá lenni (talpon maradni), akkor alá kell vetnie magát a természet törvényszerűségeinek. Pont, ahogy Petőfi megírta: „Habár fölűl a gálya, s alúl a víznek árja, azért a víz az úr!” Vállalati környezetben az alkalmazottak tömege a víz, aminek a cégvezető elképzeléseitől függetlenül is van karakterisztikája, az egyes egyének és a csapatok szintjén is. Jobb, ha a CEO is mindennapos gyakorlatot csinál ’Az Elég Jó Vezető’ 4. részében is leírt megismerési, motiválási folyamatokból, és szerencsésnek és áldottnak tartja magát, amiért épp azok az emberek adnak átmenetileg kölcsön neki (vezetett cégének) az idejükből és agyi kapacitásaikból.
A fentieknek megfelelően kialakított cégvezetői feladatlista általában elég hosszú és tudatos munka eredménye. Megoldásközpontú szemlélettel első lépésként azt szoktuk meghatározni, hogy milyen lenne az adott CEO számára egy ideális nap/hét/hónap: mivel, mennyi időt foglalkozna, kik lennének körülötte, hogyan venne részt a cég életében. Ezután feltérképezzük, hogy mi a mostani valóság, idejének mekkora része milyen feladatokra megy el, mennyit delegál, mit tud az embereiről, hogyan kommunikál a céggel. Így már azt is látjuk, hogy mi van már meg, és mi működtethető tovább tudatosan mindabból, amit az ideális állapotba beleképzelt. Meg tudjuk határozni az arrafelé vezető következő kis lépések sorozatát is.
Egy másik megközelítésben Marshall Goldsmith amerikai menedzsment-guru Peter Druckert idézi, aki szerint az különbözteti meg a leadert az általános menedzsertől, hogy bizonyos dolgokat _nem_ csinál. Összegyűjtött 20 olyan viselkedést, melyeket abbahagyva sikeresebb vezetők lehetünk, ez lett Marshall TO STOP listája. Azt javaslom, hogy egy első átolvasás után jelöljük be mindet, melyre őszinte önkritikával azt tudjuk mondani, hogy jellemző ránk, majd ezekből válasszuk ki azt a kettőt (maximum hármat), amik leginkább zavarnak most minket. Ezután nincs is más dolgunk, mint hogy hagyjuk abba a gyakorlásukat!
Egyszerű, igaz? Nem, nem az. Ezért inkább azt javaslom, hogy első körben azt tűzzük ki magunknak feladatként, hogy észrevesszük, amikor éppen azt az adott dolgot csináljuk (pl. indulatból beszélünk). A tanulási folyamat szempontjából az is elég, ha kezdetben csak utólag realizáljuk, örülhetünk ennek is, mint a tudatosítás első fázisának. Aztán ahogy telik az idő és mi még mindig figyelünk, ha jönnek az újabb esetek, egyre hamarabb észrevesszük majd magunkat, mígnem el tudunk jutni a kiváltó inger meghatározásáig is. Innentől kezdve van esélyünk változtatni a rutinon. A szokások megváltoztatásáról rendkívül élvezetes és tanulságos olvasmány Charles Duhigg könyve, A szokás hatalma, nagyon ajánlom elolvasásra!
Házi feladat helyett most egy gyorstesztet kínálok fel használatra, mellyel mindenki saját magának ellenőrizheti, hogy a jelen gyakorlata jó irányba viszi-e az ideális CEO képéhez viszonyítva. Ha kevesebb, mint 6 pipát sikerül tenni a kis karikákba, akkor olvasd újra a fentieket, és tűzz ki magadnak egy első változtatási feladatot!
Vezető illusztráció: Marcus Goldson
Ha nem akar lemaradni a további cikkekről és a cikkek közötti extra tartalmakról, iratkozzon fel ’Az elég jó vezető’ facebook oldalára.
Bánhidi Brigitta, vezetőfejlesztő, ’Többet, kevesebbel!’
