Csendben világhírű, 200 éves és magyar. Mi az?

Talán olvastad – mert még a Washington Post és a New York Times is lehozta –, hogy januári számunkat idő előtt vissza kellett hívni az újságárusoktól. A Hell Energy tulajdonosai kértek ideiglenes intézkedést […]

Bővebben

Hallgatni aranyat ér? Öt tévhit a céges válságkezelésről

Pár napja egy bútorgyár képviselője arról kért garanciát tőlem, hogy 48 órán belül sikerrel összebékítek harminc sztrájkoló beosztottat az erőből kommunikáló és valós kritikákat teljes mértékben ignoráló menedzsmenttel. Mivel PR-stratégaként és válságtanácsadóként egyre gyakrabban találkozom olyan esettel, ahol a cégvezetők hozzáállása, a kríziskezelői protokollról alkotott téves elképzelések és a neten terjedő megmosolyogtató tanácsok szinte ellehetetlenítik a konfliktusok érdemi feloldását, összeszedtem a szakmánkkal kapcsolatos öt legkárosabb sztereotípiát.

Magyarországon a kilencvenes évekre jellemző politikai, gazdasági és társadalmi átrendeződés közepette jelent meg a kríziskommunikációs szakma a Public Relations (PR) részterületeként. Az elmúlt harminc évben aztán több képzésben is bekerült a tananyagba a válságkezelés, egy meghatározó szakemberi gárda pedig elkezdett felzárkózni a nemzetközi élmezőnyhöz és konferenciákkal, kiadványokkal, tréningekkel, vezetői coachinggal fejleszti a terület módszertanát. Ma már a médiában is egyre többen nyilatkoznak a közérdeklődésre számot tartó esetek kapcsán, a kommunikációs ügynökségek pedig elkezdték kríziskezeléssel bővíteni a profiljukat, melynek köszönhetően az elemzés és tanácsadás mellett vállalati oldalról is nő az igény a profi válságreakcióra és megelőző intézkedésekre. A szakma tehát intenzíven fejlődik, az angolszász szakirodalom modelljei lassan hazánkba is beszivárognak, miközben a szervezeti menedzsment- és kommunikációs elméletek egyre gyakrabban kerülnek alkalmazásra az iparági válságok kapcsán.

Az ismeretek megszerzése, a módszertanfejlesztés és tudásátadás azonban minden területen nehéz feladat. A közösségi felületeknek köszönhetően sokaknak adódik lehetősége arra, hogy széles körben ossza meg véleményét. A gond ezzel csak az, hogy mivel nincs objektív kontroll a különböző tartalmak felett, így könnyű belebotlani olyan önjelölt „szakértői” blogokba, amelyek téves – néhol egyenesen veszélyes – tanácsokat osztogatnak. A szakszerűtlenség vállalati oldalról is tapasztalható: a cégvezetők gyakran olyan hibás sztereotípiák mentén gondolkoznak a szakmánkról, amivel jelentősen megnehezítik a szervezeti konfliktusok kezelését. Mivel ezeket a gyakran vicces – máskor egyenesen kínos – tévhiteket elengedhetetlen helyretenni a fiatal terület „felnevelése” érdekében, ezért összeszedtem az öt legnépszerűbb hibát, amit érdemes távolról elkerülni.

  1. „A vörösiszap jót tesz a bőrnek!”

Az első és legfontosabb, hogy a cégvezetők rendszerint azt hiszik, hogy a kríziskezelés sikere kizárólag a gyors, adekvát reakcióban rejlik; ennél nagyobbat tévedni azonban aligha lehet. Természetesen nagyon fontosak a válság eszkalálódását követő intézkedések, de nem szabad elfelejteni, hogy

a legoptimálisabban kezelt helyzet az, amiből egyáltalán nem is lett válság.

Valójában a legtöbb veszély a korábbi tapasztalatok stratégiai szintű beépítésével és preventív szemlélettel megelőzhető.

A felelős válságmenedzseri hozzáállás sosem reaktív: utólagos magyarázkodás helyett minden esetben proaktív megelőzésre épül. Az már régen rossz, ha akkor kell elmagyarázni a nagymamának, amikor az almáriumig hömpölyög a vörösiszap, hogy „de hát néni, kellemesen langymeleg ez, meg különben is jót tesz a bőrének!”. A legpiacképesebb szervezeti hozzáállás olyan szinten problémaérzékeny, hogy a lehetséges válsághelyzetek közül képes minél többet csírájában elfojtani, következésképp azok nem is fejlődnek igazi krízissé.

A tévhitekkel ellentétben az igazi válságmenedzseri munka nem a veszélyes helyzet kitörésének pillanatában, hanem jóval előtte, már a felkészülési fázisban megkezdődik; belső tréningek, szimulációs gyakorlatok segítségével, vészforgató-, és vöröskönyvek összeállításával, a válságstáb korai megszervezésével kondicionálja a sikert. Bizonyos méret, büdzsé és jelentőség fölött elengedhetetlen időről-időre lemodellezni egy-egy konkrét munkafázist; ellenőrizni, hogy mindenki tudja-e, mi a dolga, valamint hogy a tárgyi, kommunikációs és menedzsment feltételek adottak-e a produktivitás fenntartásához. A sikeres prevenció előfeltétele, hogy tudatosítsuk: bár a válságok kimenetele lehet negatív is, de a tanulásra, fejlődésre, közönségkapcsolataink megerősítésére való lehetőségként célszerű értelmezni őket.

  1. „A katasztrófák mindig kívülről jönnek!”

A második tévhit, hogy sokak szerint a krízisek jellemzően szervezeten kívüli hatások eredményei, miközben a tavalyi év összes hazai vonatkozású válságát áttekintő, Magyarország krízistérképe 2017. című kutatás szerint

az ún. mismanagement, vagyis a hibás vezetés és szervezés toronymagasan kiemelkedik a céges kríziseket kiváltó okok közül.

Mit jelent mindez? Azt, hogy egyszer és mindenkorra meg kell érteni, hogy az elszenvedő szempontjából nemcsak elkerülhetetlen külső, de elkerülhető belső válságok is vannak; ezek viszont szintén gondos odafigyelést igényelnek.

Míg a természeti katasztrófák, közlekedési tragédiák, vagy az egyéb előre nem látható, hirtelen megjelenő külső hatások csak a legritkább esetben előzhetőek meg, addig a belsők garantáltan nekünk számlázhatók ki, hiszen a mi hibáinkból, ignoranciánkból fakadnak. Éppen ezért a média és a környezet megismerésére irányuló kutatások mellett célszerű befelé is figyelni; számos probléma ugyanis egy minden részletre kiterjedő organogramanalízissel, a cégen belüli folyamatok körültekintő monitorozásával felszínre hozható. Nem szabad az erőforrásokat kizárólag csak a külvilág alakítása céljából csatasorba állítani, hiszen hatékonyan működő ügymenetek, egyértelműen meghatározott felelősségi és hatáskörök nélkül sem sikeresen termelő vállalat, sem hatékony válságkezelés nem létezik.

  1. „Azt a szennylapot úgysem olvassa senki!”

Egy klímás iroda kényelmes bőrfoteléből gyakran nehezen érzékelhetőek a vállalat körül gyülekező viharfelhők. Márpedig elengedhetetlen tudatosítani, hogy teljesen mindegy, hogy a cégvezető a saját, ún. primer valóságában felismeri-e a veszélyt, hiszen ha a szekunder valóságban kapákat és kaszákat egyenesítenek – vagyis a célcsoport megítélése szerint krízis van -,  akkor azt mindenáron kezelni kell!

Tréningek során gyakran tapasztalom, hogy egy tulajdonos arra hivatkozva bagatellizál el egy helyzetet, hogy az ő szubjektív véleménye szerint a cég viselt dolgairól beszámoló médium nem mérvadó. Ilyenkor érdemes a Digitális Közönségmérési Tanács keresőjéhez fordulni és lekérni az adott felületen megforduló felhasználókat, hogy lássuk: bizony tízezrekhez jutott el a hírnevét romboló információ. Ezt követően célszerű személyessé tenni a szituációt és némileg kisarkítva ugyan, de rámutatni: ha az adott médium arról számolna be, hogy „a cégvezető zseniális az ágyban, a világ legtehetséges üzletembere, ráadásul éjszakánként kismacskákat is ment”, akkor rendszerint igen sok pénzt kiadna a vállalat kommunikációs osztálya a cikk megjelenéséért. Ennek fényében érdemes végiggondolni, hogy hogyan fordulhat elő, hogy az állítás inverzét – vagyis „a cégvezető borzasztó az ágyban, tehetségtelen üzletember, ráadásul éjszakánként kismacskákat öldös” – nem vesszük komolyan? Tegyük fel magunknak a kérdést: mennyibe kerülne kifizetni pozitív kampányként azt a hírverést, amit most a média negatív kampányként magától kifejt? Ha mindehhez hozzávesszük, hogy a negatív hírek átlagosan háromszor gyorsabban terjednek online, mint a pozitívak; rögtön megértjük, hogy miért elengedhetetlen beazonosítani az egyes válságok hatókörét.

  1. „Hallgatni aranyat ér!”

Az előző ponthoz szorosan kapcsolódik, hogy sokan azt gondolják, hogy mivel a problémák idővel maguktól megoldódnak, ezért nem kell mást csinálni, mint némán kiülni a szélcsendet. Ez a megközelítés két okból is hibás. Egyrészről magától maximum csak a tünetek szűnnek meg, de a betegség sosem; nincs az a válság, ami hosszútávon ne jönne felszínre újra teljes körű kivizsgálás, folyamat-optimalizálás és szervezetfejlesztés nélkül. Bár a cégvezetők az idő- és erőforráshiány miatt sokszor kénytelenek tüzet oltani, a teljes körű megoldás érdekében azonban elengedhetetlen a szervezeti hibás működések mélyére ásni.

Másrészről azt sem szabad elfelejteni, hogy az első reakció gyorsasága és megfelelőssége meghatározó a válság intenzitásának szempontjából. A BKK elektronikus jegyrendszer bevezetése kapcsán előadott tragikomédiájánál már láttuk, hogy milyen az, ha a nem megfelelő kommunikáció eszkalálja a helyzetet, hiszen a válságot kiváltó alapprobléma mellé beemeli az inadekvát PR-tevékenység által generált problémát is, melyek egymás hatását erősítik. Ebben a tekintetben a passzivitás is nem megfelelő kommunikációnak tekinthető, hiszen konfliktusok során a szervezet némasága is információs értékkel bír.

Mit kommunikál magáról az a cég, amelyik elzárkózik a nyilatkozattételtől? Ignoranciát, cinkosságot, a felelősség hárítását, erőtlenséget, esetleg nemtörődömséget.

Ezeket sosem a cég mondja magáról, de az érdekgazdák óhatatlanul is ezekkel a jellemzőkkel ruházzák fel azt a vállalatot, ami a hallgatással komoly pozicionálási lehetőséget is elszalaszt. Nemcsak kiengedi a kezéből a kontrollt, de önként lemond a krízis alakításáról és kiteszi magát egyéb külső aktorok –a média, vagy politikai ellenlábasok – szeszélyeinek. Teret enged a spekulációknak és lehetővé teszi a cégre nézve káros előzmények felkutatását. Mivel az inaktivitással függésbe, védekező pozícióba kényszeríti önmagát, így fontos tudatosítani a cégek menedzsmentjében, hogy csakis a legspeciálisabb helyzetben indokolt hallgatásba burkolódzni.

  1. „Mondunk valamit, oszt’ jónapot!”

A vezetők hajlamosak elfelejteni, hogy a krízisek elsősorban nem kommunikációs szakmai kérdések, hanem etikai, büntetőjogi, politikai, valamint szociokulturális aspektusokat egyaránt integráló társadalmi-közéleti problémák. Ahogy a 2017-es szexuális zaklatási botrányok körüli „non-apology apology”-k, – vagyis bocsánatkérésnek látszó ál-bocsánatkérések – is rámutattak: nem érdemes a komplex karakterisztikákkal rendelkező válságokat pusztán reputációvédelmi megfontolásokból vizsgálni és retorikai kérdéssé silányítani.

Az interdiszciplináris háttérrel rendelkező terület görcsös leegyszerűsítése helyett fontos szembenéznie vele a tulajdonosoknak, hogy a kommunikáció önmagában félkarú óriás, a válságkezelés sikere pedig alapvetően négy terület együttes alkalmazásán alapul. A traumák feldolgozása, a változások adaptálásában való segítség a szociálpszichológia feladata. A kommunikáció feladata a reputációvédelem, a biztonság helyreállítása érdekében végzett tájékoztatás. A harmadik a menedzsment, melynek a folyamatok optimalizálása, fejlesztése és a produktivitás szervezeti feltételeinek biztosítása a feladata. Végezetül nem szabad elfeledkezni a biztonságtechnikáról sem, ami a többitől eltérően reál, technológia-alapú szakma. Az ezen a négy területen való jártasság és folyamatos önfejlesztés a prevenció előfeltétele. Cégvezetők gyakran azt gondolják, hogy elég egy közleménnyel letudni a márkát érintő botrányokat és elfelejtik, hogy a kríziskezelés nemcsak tevékenységeggyüttes, de gondolkodásmód, érdek- és értékképviselet is. A vállalat sikerére nézve nagyon káros, ha mindenáron lehatároljuk a közönségkapcsolatokat annak rokonterületeiről, hiszen ezzel mintegy leglényegétől fosztják meg a multidiszciplináris alapokon nyugvó szakmát.

+1 „Majd ti kivakartok belőle!”

Mivel egyre gyakrabban tapasztaljuk, hogy a cégek hivatásos szerecsenmosdatóként gondolnak ránk, végezetül elengedhetetlen beszélni szakmánk szigorú etikai szabályairól és egyszer és mindenkorra leszámolni azzal a propagandista nézettel, amely szerint a krízismenedzser olyan, a politikusokhoz hasonló hivatásos manipulátor, aki még a legsilányabb márkát is képes átkötni egy rózsaszín masnival és lenyomni a fogyasztók torkán.

Mi nem elfedni szeretnénk a problémákat, hanem megelőzni, vagy ha megelőzni nem is tudjuk, akkor azokat kölcsönös előnyök mentén igyekszünk megoldani. Hiszünk a környezet és a cég integrációjában, a közönségkapcsolatok értékében és a felek közötti bizalom fontosságában. Manipulálás helyett inkább hidat képzünk a vállalat és közönsége közt, munkánkat pedig még ha íratlan is, de elég szigorú morális irányvonalak alapján végezzük. Mivel óriási felelősségünk van abban, hogy mit támogatunk szakértelmünkkel, az általunk képviselt cégek filozófiája pedig óhatatlanul is a mi szerepvállalásunkká válik, nem fogjuk elvállalni azt az ügyfelet, akit sorozatos normaszegések, látványos etikátlanságok vezettek válságba. Fontos nyomatékosítani, hogy előbb-utóbb magára marad az a cégvezető, aki sem szakmailag, sem emberileg-erkölcsileg nem vállalható, mivel közvetve kompromittálja a mi kríziskezelői hitelességünket is. Márpedig ahogy Kevin Spacey ügye is rámutatott; van az a kosz, ami sosem mosható le, az Álmoskönyv szerint pedig nem jelent jót, ha valakivel a válság kellős közepén szakítja meg az együttműködést az ügynöksége.

Pintér Dániel Gergő kríziskommunikációs szakértő, az MTA SZTAKI kommunikációs vezetője

A külsős szerzők nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a szerkesztőség álláspontját. 

 

"Ha van valami, ami biztosan nem működik, az az, ha egy befektetőnek írsz a LinkedInen."