A hatodik Zwack

Nem tudtam, hogy Wallenberg és Demján is kellett hozzá. Mert, hogy II. József – állítólag – azt mondta, hogy „Das ist ein unicum”, az ugye sokaknak megvan. De hogy utána […]

Bővebben

Ha nem tudjuk, hogy hova megyünk, lehet, hogy nem jutunk el oda

Cégvezetőként az egyik első feladatunk, hogy célt tudjunk adni a cégünknek, csapatunknak. Persze néha csak azt szeretnénk, ha dőlne a lé, ha menne a bolt és minden okés lenne. De a csapatunknak ennél kicsit részletesebb tervre van szüksége.

Nehéz utasokat találni a vonatra, ami sehova sem megy

Sok posztot olvastam cégvezetőktől, akik nem tudták megtartani a kollégákat. Ami rosszabb, hogy amíg igen, addig

nagyon vigyáztak, hogy minél kevesebbet tanuljon a kolléga, mert féltek, hogy azonnal elmegy és csinál saját céget.

Hónapok óta gondolkodom, hogy vajon miért van ez – mindkét oldalról. És az jutott eszembe, hogy én minden céghez úgy toboroztam csapatot, hogy volt egy nagyobb és hosszabb távú vízió, egy cél, hogy hova megyünk majd együtt. És ha van egy cél a szervezet számára, abból következhet cél az egyének számára is. Ha most egy három fős cég vagyok, akkor egy újonnan csatlakozó kollégának a személyes célja legfeljebb a havonta megkeresett fizetés tud lenni.

De ha van egy célom, mondjuk az, hogy száz fős nemzetközi csapatot építek, akkor neki is „jut” cél, amit érdemes maradnia. Ennél már csak az a jobb, ha ezeket a személyes célokat is meg tudjuk fogalmazni és átbeszélni, kitűzni a lépéseit és feltételeit. És akkor hirtelen nem nekem dolgoznak az emberek, hanem velem egy közös célért.

Ha nincs célod cégként, akkor a csapattagjaidnak sem lesz célja veled.

Ha azt szeretnéd, hogy valaki annyira fontosnak érezze a céged sikerét, mint a tulajdonosa, akkor tedd azzá

Alapítóként, tulajdonosként nagyon fontosnak érezzük a cégünk sikerét. Mindent megteszünk érte és másoktól is ezt várjuk el. Keressük a csapatunkban az odaadást, felelősségvállalást, kemény munkát. Ha mi mindent beleadunk, akkor miért ne tenné ezt meg mindenki. Amit viszont néha elfelejtünk, hogy mindenki más csak a melóból veszi ki a részét, a sikerből csak mi, tulajdonosok részesülünk. Ha azt szeretnénk, hogy a cég keménymagja olyan erőbedobással dolgozzon mint mi, akkor ültessük át őket a saját oldalunkra.

Adjunk nekik tulajdonrészt, kezeljük őket együtt szinten magunkkal, társalapítóként és fejlődjünk együtt.

Sok rossz és kisiklott példa van erre hazánkban (meg máshol is). Nézzünk utána annak, hogy mi működik, mi nem. Kössük időhöz, adjuk utólag, ne járjon vele szavazat és találjuk ki, beszéljük meg az összes „mi lesz ha”-verziót. A legfontosabb talán, hogy nem az számít, hány százalékunk van a tortából, hanem az, hogy mekkora a torta.

A vezető feladata, hogy emlékezzen és emlékeztessen a miértre

Egy cég bármire képes lehet, ha az emberek együtt, egy irányban dolgoznak, egy közös célért. Amikor megy egy cég, tele van mindenkinek a keze, pörög a kerék. Ilyenkor szinte úgy tűnhet, hogy nincs is éppen szükség a vezetőre. Minden feladat le van osztva, mindenki tudja a dolgát, akár felülről jövő beleszólás és irányítás nélkül is.

 De a vezetőnek ilyenkor is fontos szerepe van. Neki kell a miértet, a célt életben tartania, és ha már nem is kellenek nagy és hirtelen kormánymozdulatok, azért erős kézzel de finoman tartania kell az irányt.

 

Balogh Péter, becenevén Petya, az NNG társalapítója és egykori vezérigazgatója, jelenleg angyalbefektető és mentor, aki saját pénzből (Baconsult), másokkal együtt (Power Angels) és állami segítséggel is (Baconsult Inkubátor Program) segíti a hazai tech startupokat. Ez a heti cikksorozat a LinkedInen futó napi #startupcoelho sorozata szösszeneteit fogja csokorba. Hogy miért vágott bele, arról itt írtunk.

A vendégszerzők nem a Forbes munkatársai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a szerkesztőségét!

 

„Az utazás egyik jó oldala, hogy megtanulod, mit értékelj, ha egyszer hazatérsz”