Isten selejtet nem teremt

 Böjte Csaba tud valamit, amit az eddig Forbes-címlaposok nem tudtak. Megérkezett, beállt a kamera elé (a kettő között 30 másodperc, ha eltelt) és 15 perc múlva távozott. Sokan szerettek volna […]

Bővebben

Félreértett érzelmi intelligencia: jól csak a szívével lát a menedzser?

Az érzelmi intelligencia jobb vezetővé is tehet, de sokan félreértik a fogalmat. Nem csak az empátia és a kedvesség tartozik ide, vendégszerzőnk táblázatban mutatja meg a komponenseket, ami önellenőrzésre is alkalmas.

Tükröm, tükröm…

2014-ben volt egy kutatásunk, ahol azt kérdeztük meg fiatal vezetőktől többek között, hogy szerintük miben lenne érdemes fejlődniük, hogy jobb, tudatosabb vezetők legyenek. Nagyon meglepődtünk, amikor a válaszok között az érzelmi intelligencia szinte az utolsó helyre került. Tanácsadóként sokszor vélekedünk arról, hogy a vezetői lét egyik fontos iránya az érzelmi intelligencia fejlesztése. Azokon az előadásokon, ahol a kutatás eredményeiről számoltunk be és az EI (Emotional Intelligence) eredményét mutattuk meg a hallgatóságnak, hasonlóan megosztott reakciókat kaptunk. A fiatalok rendre azt mondták:

  • “Köszi van elég érzelmi intelligenciám!”

  • “Így is elég jó fej vagyok.”

  • “Én megértem a munkatársaimat.”

Amikor az eredményeket mentorok, HR vezetők, idősebb vezetők látták és kérdeztük tőlük, miért is lehet a kutatásnak az EI-vel kapcsolatban ez az eredménye, a válaszok így hangzottak:

  • Bárcsak értenénk, hiszen a fiatal vezetőknek van hová fejlődni ezen a téren.

  • Hogy lehet, hogy nem fontos számukra?

Mielőtt két tábor keletkezne, mit szólnál kedves olvasó, ha lépnénk egyet hátra és tisztáznánk, mi is az érzelmi intelligencia?

Ügyfelem, Edit egy kedvelt menedzser kis csapata körében. Kedves, empatikus. Megérzi, kinek mire van szüksége. A nehéz helyzeteket lehetőségként éli meg, mindig lelkes és egyben a nyugodtság forrása is a kollégái számára. Több éve vezető, a korábbi pozíciójában maximálisan boldogult a csapatával. Azt mondta, szinte partnerként működött együtt mindenkivel. A főnöke szerencsésnek érzi magát vele, sokszor dicséri az érzelmi intelligenciáját. És Edit valóban az erősségének érzi EI-ját és örül, hogy legalább egy területen nem kell képeznie magát, mint vezető. Furcsa módon mégis – minden pozitív hozzáállásával együtt – úgy érzi, hogy elakadt a karrierjében. Mostani pozíciójában már mint igazgató működik és több vezetői nehézsége is adódott. Egyik beosztott vezetője lassan a fejére nő. Vele egy szinten dolgozó vezető kollégája számos esetben visszaélt a bizalmával. Ráadásul több esetben beosztottjaként bánik Edittel.

A tévedés, amibe Edit és a főnöke beleestek egy elég általános tévedés:

túl szűken értelmezték az érzelmi intelligencia fogalmát.

Ráfókuszáltak arra, hogy Edit milyen szociális, érzékeny és kedvelhető egyéniség és nem vették figyelembe az EI-nek azoknak az aspektusait, amik erősebb és hatékonyabb vezetővé tehetnék őt. A keményebb visszajelzéseket, az állóvíz felkavarását, változás hozását és a dobozból való kilépéséhez szükséges kreativitást. Az EI összes területén jól eloszló képességcsoportok segítik a vezetőt a fent felsorolt kihívások megugrására.

Többféle modellt állítottak már fel az érzelmi intelligenciával kapcsolatban, amit gyakran EQ-nak hívnak.

Daniel Goleman és Richard E. Boyatzis a Harvard Business Review-ban írt cikkükben az EI rövidítést preferálják, és magát az érzelmi intelligenciát négy képesség mentén definiálják:

  1. önismeret

  2. önmagunk menedzselése

  3. szociális jelenlét

  4. kapcsolat-menedzsment

A négy kategórián belül összesen van 12 újabb kompetencia, ami segíti a vezetőt a kiemelkedő teljesítményben. Ezekben benne vannak azok a tulajdonságok is, amikben Edit például remekel, de mellette olyan elengedhetetlen skillek is, mint eredményorientáltság, befolyásolás, motiváló vezetés. Ezek a kompetenciák ugyanannyira kapcsolódnak az érzelmekhez, és ugyanolyan fontosak egy vezető fejlődésében.

Például, ha Edit erős lenne konfliktuskezelésben, kompetens lenne kellemetlenebb visszajelzések adására. És ha hajlamosabb lenne a befolyásolásra, akkor akarna keményebb visszajelzéseket adni, hogy segítse a közvetlen beosztottjai fejlődését.

Itt van például Edit beosztott vezető munkatársa, aki lassan a fejére nő. Arrogáns és fontoskodó alak. Ha szélesebb lenne Edit EI kompetenciáinak palettája, ahelyett, hogy átsiklana minden interakción, elővehetné kollégáját és egyenesben megbeszélhetné vele, hogy milyen helyzetekben nem működik a viselkedése. A kellemetlen témák felszínre hozása vezet a konfliktusmenedzsment lényegébe. Edit úgy is befolyásolhatná kollégáját, hogy elmagyarázza neki, hogy szeretné, ha a kolléga sikeres lenne és, ha megfigyelné, hogy az ő viselkedése hogyan hat másokra, megértené, hogy miért mindenki érdeke a változás.

Hasonlóan, ha Edit inspirálóbb vezető lenne, könnyebben tudná elfogadtatni a változásokat.

Az inspiráló vezetők az érzelmekre hatva tudnak víziót és missziót átadni, ami kulcsfontosságú az új irányba fordulás motiválásában. Nem lenne szüksége megerősítésre a peer-jétől, aki aztán visszaél ezzel a bizalommal.

Ha egy vezető remekelni szeretne, egyensúlyt kell teremtenie az EI kompetenciáiban.

Hogyan tudod megmondani, hogy hol tart a te EI fejlődésed vezetőként– főleg, ha úgy érzed, hogy néhány területen erős vagy?

Vegyél a kezedbe egy tükröt! Na jó, csak képletesen, de annál őszintébben tedd!

Hogyan? Itt van hozzá pár ötlet:

  1. Ha már csak a fejedben is végigjátszod a 12 kompetenciát, már kialakulhat egy kép, hogy miben kéne még fejlődnöd. Sorolj fel magadnak a 12 kompetencia mentén tipikus eseteket és nézz rá a saját jelenlegi működésedre. Hol van hiányérzeted?

  2. Kérj minél több visszajelzést, szomjazd a feedback-et!

  3. Amit Goleman és Boyatzis ajánlanak, magam is számtalanszor használok a coaching folyamatok során és ma már nagyon elfogadott és alkalmazott eszköz, az a 360 ° értékelés. Te és a téged jól ismerők szempontját is megvizsgálja. Ez egy különösen nagy segítség, hogy felmérd az EI képességeidet. Megtudhatod, hol vannak az erősségeid és a gyengeségeid, ha megkéred a munkatársaidat, hogy feedbackeljenek. Minél több embert kérdezel meg, annál pontosabb képet kapsz. Formális, anonim 360°-os értékelések nincsenek összefüggésben IQ-val vagy személyiséggel, de nagyon jól visszajelez a vezető hatékonyságával, elkötelezettségével és megelégedettségével kapcsolatban.

  4. A coaching a legnagyobb segítség, ha az EI kompetenciák fejlesztéséről van szó. Ez Goleman és Boyatzis véleménye. Ja és az enyém is! Az, hogy professzionális támogatást kap valaki jó és rossz időkben egyaránt, miközben új vezetői működések kipróbálásán és elmélyítésén dolgozik, felbecsülhetetlen értékű.

Ne becsüld le az EI fontosságát, azt gondolván, hogy ez csak „kedveset és jót” jelent vagy, mert azt hiszed, hogy nem tud segíteni a fejlődésedben. Kapj fel egy „tükröt” és fejlődj!

Forrás: Harward Business Review: Daniel Goleman és Richard E. Boyatzis: Emotional Intelligence Has 12 Elements. Which Do You Need to Work On?

Bite Barbara, coach, tréner, vezetői tanácsadó
ügyvezető igazgató, Coaching Team, a Fiatal Vezetők Akadémiájának elindítója

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tajgai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.

Olvasd el Legyél jobb rovatunk további cikkeit!
Ezeket láttad?
Címkefelhő