Sokszor találkozunk azzal a kijelentéssel, hogy valami fejben dől el. Egyszerű kimondani, de a kérdés ott marad: kinek a fejében dőlnek el a dolgok? A vezetőkében, vagy a követőkében? Az agy hogyan formálja a gondolatainkat vagy a gondolataink formálják az agyunkat?
A kérdésekre az alkalmazott agykutatás szakértője, Patricia Riddell professzor a Coaching Határok Nélkül (CHN) legutóbbi, vezetőknek, HR szakembereknek és coachoknak tartott budapesti workshopján próbált válaszolni. „A modern agykutatás eredményei a vezetői hatékonyság szolgálatában” workshop címe önmagában is már nehéz és tudományos tartalomra utal, de dr. Riddell tökéletesen megoldotta, ahogyan a több, bonyolult agykutatási és viselkedéstani fonalat, az elméletet és a gyakorlatot egy élvezetes és sztorizós képzéssé szőtte és azok számára is könnyen érthetővé tette, akik nem rendelkeznek orvosi diplomával.
Patricia Riddell. Fotó: CHN
Bevezetőül néhány kutatási eredményt mutatott be, amelyek általános tanulságokat hordoznak a vezetőfejlesztés számára is:
- Az 5-10 évvel ezelőtti nézettel szemben felnőttkorban is képződhetnek új neuronok és szinapszisok az új ismeretek és készségek elsajátításakor. Igaz, ez elsősorban csak az agy egyes, legfőképpen a memóriáért felelős területeire érvényes.
- Kiderült, a génjeink működése is befolyásolható. A genetikai kód nem a végzetünk, nem a „mindent, vagy semmit” kódolása. Sokkal rugalmasabb, mint ahogy azt gondolták. Az, hogy a DNS mely részei aktiválódnak, attól függ, amit megélünk és megtapasztalunk.
- Tudtuk, hogy az agyban az idegi kapcsolatok (szinapszisok) száma változhat, de most azt is megtanultuk, hogy rajtunk múlik, mennyi és milyen új szinapszis jön létre. Minden új tapasztalat az agy belső szerkezeti változását okozza!
Az agy rugalmas, akárhány évesen tudunk újat tanulni, új megoldásokat keresni – és találni.
Feltétel: minél több gyakorlás és, hogy ne ijedjünk meg az új tanulása során megeső kudarcoktól. Csak folytassuk a gyakorlást!
Reményt keltő állítások!
A modern agykutatás szerint gondolkodásunknak két fő üzemmódja, két rendszere van:
- rendszer (gyors gondolkodás): meghatározója a többértelműség. Tudattalan, gyors, a teljességet figyelembe vevő, részleteket viszont háttérbe szorító működés, a korábban megtapasztalt ismétlődő viselkedésmódokkal való összevetést célozza meg, hogy a lehetséges cselekvéseink a múltbeli tapasztalatokon alapuló következtetésekből származzanak. Ezeket nevezzük zsigeri döntéseknek.
- rendszer (lassú gondolkodás): meghatározója a komplexitás. Tudatos, lassú működés, megfontolások, elemzések a jellemzői, és éppen ezért inkább tanakodó, mint impulzív jellegű folyamatokat értünk ez alatt. A részleteket elemző logikus következtetésen alapuló döntés a végeredmény.
A két gondolkodási rendszer nem egymás alá-fölé rendelt, nem jobb, vagy rosszabb. Van, amikor az egyik, és van, amikor a másik rendszer használata hoz előnyt.
“Amit látsz, hallasz, érzékelsz, az agy azt tekinti a döntéshozatal alapjának” – függetlenül az objektív valóságtól. Hogyan is értelmezzük ezt? A követők által érzékelt vezetői működési mód meghatározza a követők döntéseit. Itt merül fel a kérdés: hogyan működnek a vezetők?
A vizsgálatok szerint két alapvető „üzemmódja” van a vezetésnek: a feladatorientált és a szociális-érzelmi alapon működő, a jobban érthetőség kedvéért, nevezzük emberközpontúnak. Bár az elnevezések beszédesek, nézzük, miről lehet ezeket felismerni!
Feladatorientált
- Közvetlen közreműködés a csapat, csoport feladataiban, válaszok keresése.
- Problémamegoldás, javaslatok, vélemények kinyilvánítása, összegzése.
- Információk biztosítása, közreadása.
Szociális-érzelmi orientált – ember központú
- A csapat/csoport tagjai közötti erkölcsi kapocs fenntartása, integritás, a személyes kapcsolatok ápolása.
- Pozitív interakciók előmozdítása, feszültségek csökkentése, a szolidaritás, a kompromisszumok és megegyezések elősegítése.
Megállapították, hogy a két működés az agyban együtt nem játszódhat le.
Vagy az egyik, vagy a másik módban működik a vezetői agy egy adott időben.
Pedig, de jó lenne, ha a kettő együtt futhatna! Feladat a vezető számára váltani a két működési mód között. Ez nem mindig egyszerű, hisz az agyunk dominánsan az egyik vagy másik módban működik legszívesebben. Coaching folyamat célkitűzése lehet meg tanulni váltani a két működési mód között, hogy a vezető döntéseiben mindkét mód előnyeit használja.
A követők szempontjából nézve is két csoportra lehet osztani a vezetőket:
Disszonáns vezető
Saját személyére szabott vízióval rendelkezik, manipulatív és önérdekű, okoskodó és ellentmondásos. A követőkben a védekező reflexet indítja be, amely többek közt az adrenalin szint növekedésével jár.
Rezonáns vezető
Közös, másokkal megosztott és elfogadott vízióval rendelkezik, előtérbe helyezi a közösségért vállalt felelősséget. kölcsönös pozitív érzelmekkel operál. A követőkben a paraszimpatikus idegrendszert aktiválja, azaz emeli bennük az energiaszintet.
A korábban leírt két vezetési „üzemmóddal” az utóbbi kettőt összeadva, négy lehetséges változatot kapunk a vezető – vezetett viszony leírására. A két vezetői típus követőire ezek alapján egész jó becsléseket lehet tenni. (Például akik a nyugodtabb, kiegyensúlyozottabb, a munkatársakra figyelő vezetést kedvelik azok a rezonáns és szociális-érzelmi vezetőt fogják inkább követni.)
A jó vezetők nemcsak felismerik magukban azt, ha a külvilág szemében, a külvilág visszajelzései alapján a személyiségük valahol torzít, hanem megfelelő kultúrát alakítanak ki a célból, hogy a külső szemlélő jelzése alapján erre reagáljanak és a követők esetében is torzítások előfordulásakor elfogadó és nem ítélkező módon járjanak el. Az ilyen kultúrákban van választási lehetősége mind a vezetőnek, mind a követőknek, felismeréseik útján tudnak korrigálni, és a működési rendszert nem a tudattalan viselkedésben megnyilvánuló torzítások, elcsúszások „irányítják”.
A 10 legjelentősebb torzítás, gondolkodásbeli előítélet megjelenési formái (angolul bias):
- Hajlamosak vagyunk olyan véleményeket támogatni, amelyek igazolnak minket, amikről korábban már sokat hallottunk ugyanilyen értelmezésben.
- A hazárdjátékos téveszméje: Tévedés azt hinni, hogy a múltbéli viselkedés megbízhatóan elővetíti a jövőbeni viselkedés alakulását.
- „Impulzív vásárlást megerősítő racionális értelmezés ”, Az érzelmi alapú döntéseinket utólag megpróbáljuk racionális érvekkel alátámasztani. (Pl.: Miért követünk egy vezetőt?)
- Az előfordulási gyakoriságok figyelmen kívül hagyása. Olyan dolgok elkerülésére fordítunk energiát, aminek bekövetkezése nagyon kis valószínűségű.
- A status quo fenntartása. Hajlamosak vagyunk olyan döntéseket hozni, amelyeknek kimenetele a változatlanság. („Ami bevált és elfogadott ne próbáld javítani!”)
- Negatív dolgok eltúlzása. Figyelmünk kiélezettebb a negatív dolgokra, mint a pozitívokra.
- A birkaszellem jelenség. Társas lény mivoltunkból szeretünk csoportokhoz tartozni, nem kilógni a sorból. Ez befolyásolja döntéseinket a vezető- követő viszony relációjában .
- A kivetítés az a feltételezésünk, hogy bárki más is hasonlóan gondolkodik, mint mi.
- A jelen pillanat torzítása, a „jobb ma egy veréb, mint holnap egy túzok” felfogás. Nem gondolunk arra, hogy a jövőbeni énünk mit fog megélni, mivel kell megküzdenie, hanem a jelen énünk pillanatnyi terheit akarjuk minimalizálni és a jelen pillanat örömeit pedig maximalizálni.
- A hitrendszer elfogultsága, amikor nem bízunk abban az információban, ami nem illik a hitrendszerünkbe.
Résztvevőként nekünk is több régi hiedelemmel kellett megküzdenünk, mint például, hogy az agykutatás az üzleti életben működők számára irreleváns, felfoghatatlan, és használhatatlan tudomány. De Professzor Patricia Riddell CHN workshopja, annak tartalma és előadás módja meggyőzött minket arról, hogy ez nem így van, és minden előítéletünket félretéve új gondolatokat fogadtunk be, régi viselkedéseket értettünk meg és értelmeztünk újra, és egészen biztos, hogy sok-sok új agysejttel gazdagodtunk a nap folyamán, ahogy csak tanultunk, és tanultunk…….
Dr. Gogolák Zoltán
coach, szervezetfejlesztési tanácsadó
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.
Patricia Ridellt a Coaching Határok Nélkül (CHN) hozta el Magyarországra. A szervezet öt éve, havi rendszerességgel szállít neves nemzetközi előadókat Magyarországra mindazoknak, akik vezetőként vagy emberként fejlődni akarnak.
