Az érzelmi intelligenciát még mindig túl sokan értelmezik úgy, mint sima kedvességet. Ennél azonban jóval többről van szó, és ha nem értjük meg, miről, könnyen lemaradhatunk a társas kapcsolatainkban.
A Harvard Business Review vendégszerzője, Daniel Goleman több könyvet is írt érzelmi intelligencia témában, és huszonöt év távlatából sem hagyja nyugodni, hogy miért intézik el ezt a készséget az emberek annyival, hogy legyünk kedvesek. A félreértésről most a HBR-en (Harvard Business Review) közölte eszmefuttatását.
Ha azt mondjuk egy kollégánkról, hogy kedves, valószínűleg olyasmire gondolunk, hogy jó vele együtt dolgozni, ezzel a hozzáállás azonban számos fontos részletet figyelmen kívül hagyunk. Például azt, hogy a szóban forgó kolléga pontosan kivel kedves. Goleman egyik menedzser ismerősét hozza fel példának, akit úgy ismertek a cégben, mint aki „kedves” – közelebbről megnézve azonban a kedvességével csak a főnökeit és az ügyfeleit tüntette ki, beosztottjai között viszont elnyomó és mérgező munkakörnyezetet alakított ki. Épp ezért az érzelmi intelligenciánk fejlesztésekor nem mehetünk el a társas kapcsolataink viszonyrendszere mellett.
Ha valakinek magas az érzelmi intelligenciája, akkor minden kapcsolata számít, és a kedvesség nem is a legfontosabb tulajdonság.
Egyes munkahelyi versenyhelyzetekben a kedvesség konfliktuskerülést és befolyásolhatóságot is jelezhet.
A valódi érzelmi intelligencia felismeri, amikor konfrontálódni kell, és azt is asszertíven és hatékonyan teszi. Goleman négy alappillérre építette az érzelmi intelligenciát, az önismeretre, az önmenedzselésre, a szociális tudatosságra és a társas kapcsolatok menedzselésére. Ezek közül egyiknek sem a kedvesség a lényege.
És hogyan segítenek ezek az alapok a konfliktuskezelésben? Ha túlságosan tartunk ezektől a helyzetektől, átcsúszhatunk agresszív viselkedésbe, amivel csak elmérgesítjük a konfliktust. A biztos alapokon álló érzelmi intelligenciával, ezen belül is önismerettel és önuralommal megtaláljuk a megfelelő eszközöket az ösztöneink és szorongásunk kezelésére. Empátiával pedig – ami a szociális tudatosságból fakad – megvizsgálhatjuk a helyzetet a vitapartnerünk szemszögéből is, ezáltal olyan érveket hozhatunk, amit megért és amivel őt sem nyomjuk el. Önmagában a konfliktuskezelés a társas kapcsolataink kezelését erősíti: tisztán és érthetően elmondjuk, amit szeretnénk, úgy, hogy azt a másik valóban megértse.
Goleman karrierje során számos olyan emberrel találkozott, akik a konfliktuskezelésen keresztül fejlesztették az érzelmi intelligenciájukat. A passzivitás leküzdése után hamar elkezdjük tapasztalni a készség előnyeit.
Ugyanakkor az is lehetséges, hogy a stratégiai gondolkodást egyesek eltúlozzák, és arra használják, hogy mások érzéseit is menedzseljék. Vegyük például az empátiát. Goleman szerint háromféle empátia létezik:
a kognitív, amikor tudjuk, hogyan gondolkodik a másik, az érzelmi, amkor tudjuk, hogyan érez a másik és az átérző, amikor valóban törődünk a másikkal.
Mondjuk, hogy valaki jó az első kettőben, de a harmadikban nem igazán. Ezt azok a vezetők, akik tudják, hogy a szavuk sokat nyom a latba, jó kommunikátorok a kognitív empátiájuk miatt, ezért jól navigálja a csapatot a rövid távú célkitűzésekig. De mivel hiányzik belőlük az átérző empátia, nem foglalkoznak azzal, hogy ez a versenyistálló érzelmileg elfárasztja az alkalmazottakat.
Azok a vezetők, akik tudatosabban fejlesztik az érzelmi intelligenciájukat, nemcsak az empátia minden fokozatára lesznek képesek ráhangolódni, hanem a négy legfőbb érzelmi alappillért is fejlesztik. Eintézni ezt azzal, hogy legyünk kedvesek, eltorzítja azt, amitől ez a készség olyan hasznos tud lenni és meggátolja a vezetőket az őszinte és produktív társas kapcsolatoktól a cégen belül.
Borítókép: Krakenimages // Unsplash