Az októberi Forbes 4 hőse

Az októberi lapnak legalább 4 hőse van, hármat a címlapon találtok. A Euroventures csapata csendben, a nyilvánosságot egy kicsit sem kergetve végezte a dolgát az elmúlt 25 évben: olyan cégeket […]

A 2017. októberi címlap a magyar Euroventures befektető csapatával.

Bővebben

banko_1100

Elkerülni a hibákat költségesebb, mint néhány hibát megengedni

Oszd meg!

Főnök és beosztott helyett kreált szerepek, megengedett – sőt, kifizetett – hibák, miközben a cégben mindenki tulajdonos – úgy, hogy az alapítók ezt csöppet sem bánják. Bankó Ádám holacracy coachcsal beszélgettünk arról, hogy a régi szervezeti modellek helyett vannak sokkal hatékonyabbak. 

Bankó Ádám a Chain.Reaction (digitális termékfejlesztő) ügynökséget vezeti, emellett szervezetfejlesztő és hr-es funkciókat tölt be a Lab.Coop-nál. Ezenkívül holacracy coach, vagyis egy olyan decentralizált, szervezeti modell szakértője, amelynek lényege, hogy vezetői és beosztotti pozíciók helyett a közösség tagjai szerepeket határoznak meg, és így együttműködve oldanak meg problémákat. Bankó Ádám vezetésével 3 éve vezették be a módszert a Lab.Coop-nál, a társaság azóta több leánycéget indított – a növekedés őket igazolja, de a módszer nem mindenkinél működik.

Mit jelent a holacracy szó?

Arthur Koestler Szellem a gépben című könyvében vezette be a holon szót, ami egyszerre jelent teljes egészet és részegészt, vagyis amikor a rész képes önmagában egészként viselkedni és egyszerre részt venni annak az egésznek a működésében, aminek a része. Cselekvőképességgel és a részvétel lehetőségével egyszerre rendelkezik.

Akár az emberi szervezetben a sejtek, amik önállóan is működnek és az egész részeként is.

Később Ken Wilber amerikai író használta, a legutóbbi évtizedekben ő terjesztette el. Szervezetek esetében a holon egységek egy nagyobb egység részei és egyszerre rendelkeznek a felbomlás és az önmeghaladás képességeivel. A holacracy szó szerint azt jelenti, hogy a holonok uralma, ez a hierarchia magasabb szintje, de hiányzik belőle a zsarnoki mellékzönge. A hierarchia itt már nem is emberekre vonatkozik, hanem a szerepek (szervezeti funkciók) lebontását segíti. Az emberek jellemzően több szerepet is betöltenek, és egyenlő emberek közösségét alkotják. Magát a holacracyt Brian Robertson és Tom Thomison, a Ternary Software tulajdonosai fejlesztették ki cégükben, annak működtetésére használták. Arra keresték a választ, hogy milyen játékszabályok mellett lehetne saját gazdasági szervezetük működését hatékonyabbá tenni. Miként lehet a munkát úgy szervezni, hogy az emberek autonómiája ebben a legnagyobb lehessen, de mégis egy közös cél mentén, ahhoz igazodva, akárcsak a városok szerveződésében.

Mikor találkoztál először a holacracyval?

Itt Budapesten a Doctusoftban volt akkor a  Circle 43 nevű szervezetfejlesztő kerekasztal, aminek tagjai azon pörögtek hogyan lehetne egy céget jobban működtetni. Itt ismerkedtem meg a holacracyval, melyről az információkat egy bécsi tréningről hozta valaki. Először magát a klubot kezdtük el ilyenformán szervezni, ami sok sebből vérzett, mert ez valamilyen konkrét tevékenységet végző, termelésorientált szervezetre  működik inkább, nem a közösségszervezésre, arra ugyanis például a sociocray jobb. Saját bőrünkön tapasztaltuk meg, hogy mi jó ebben. Közben én tanácsadó voltam, és a Lab.Coopból (a korábbi Brickflow csapat által indított fejlesztőcég – a szerk.) 2014-ben megkerestek, hogy próbáljuk meg együtt a cégüknél bevezetni ezt a módszert. Időközben elvégeztem egy a holacracy coach-képzést is.

Bankó Ádám, holocracy coach. Fotó: The Orbital Strangers Project

Bankó Ádám, holacracy coach. Fotó: The Orbital Strangers Project

A nagy szabadság csak akkor működik, ha nagy felelősségtudattal is jár.

Olyan ez, mintha az üvegplafon nagyon magasan lenne. Ezt sok ember szereti, hisz nincs bezárva egy kis dobozba, míg mások viszont nem kedvelik, ők azt kérik, hogy mondják meg nekik, hogy mit csináljanak. Ők a rendelkezésükre álló térből csak egy kicsit akarnak használni, betölteni. De a holacracy integrálni tudja azokat, akik vállakozósan utat törve mennek előre, és azokat is, akiknek szükségük van arra, hogy irányítsák őket, megmondva, mi a teendőjük. Úgy tudnak kooperálni, hogy nem kényszerítjük kis dobozba a vállalkozós embereket, miközben aki meg abban jó, tud egy szűk szakterületen belül maradni.

De tényleg el is végzik a dolgukat? Hol itt a számonkérés?

Feltételezhetjük, Douglas MacGregor amerikai közgazdász XY-elmélete nyomán, hogy mindenki X, azaz naplopó, vagy éppen azt, hogy mindenki Y, azaz szeretne jó munkát végezni. Mindkettőben van igazság, ha az utóbbit feltételezzük, akkor az emberek szívesebben dolgoznak. A megelőlegezett bizalomra optimalizálva pedig a lehetséges hibákat ki lehet javítani. Nem arra, hogy ne lehessen hibázni.

De a hibázás költségének nem szabad túl nagynak lenni: konkért példa, hogy nálunk 60 ezer forintig kérdés nélkül bárki költhet pénzt arra, amit jónak lát a projektje szempontjából.

Utólag előkerülhet persze az, hogy ez hülyeség volt és akkor ezt számon kérjük rajta, de erre nem volt még példa. Így nem kell végigfuttatni a rendszeren mondjuk éves szinten száz esetben, hogy ez most helyes költés-e vagy sem, az ugyanis nagyobb költséget ró a rendszerre, mint amennyi hibát elkövetünk összesen akkor, ha az ilyen kisebb döntéseket nem kérdezzük meg előzetesen. Elkerülni a hibákat költségesebb, mint néhány hibát megengedni.

Közel két éve működtetitek így a céget. Mi a tapasztalatotok?

Túl vagyunk a tanulási folyamaton, már holacracysan működtetjük a céget. Ha valaki egy szerepet betölt, abban övé a döntés joga és felelőssége.

Nincs az, hogy valaki aki többet keres vagy régebb óta van a cégnél, felülírhatja a döntést.

Azt mondhatja, hogy „én láttam már ezt és nem javaslom“, de a felelősség azé, aki az adott szerepet betölti. Ezt nálunk egészen konzisztensen sikerült megvalósítani. Nem estünk abba a hibába, hogy valaki főnököt játszik és mindig megmondja másnak, hogy mit tegyen. A másik, hogy egészen könnyedén tudunk a szervezeti működésünkön változtatni, kéthetente valamit „tekerünk” rajta.  A változástól való félelem teljesen elpárolgott.

Például amikor az ügynökségben belül egy új brandet hoztunk létre. Ennek először egyetlen új szerepet hoztunk létre tudva, hogy ha szükség van rá, akkor két hét múlva építhetünk rá többet. Nem kellett előre megoldani mindent. Ez egyfajta rugalmasságot hoz ki az emberekből az együttdolgozás során.

Az önállóság nem okozott problémát?

Ezek, bár figyelni kell rájuk, jól kezelhetők. Megtanulni ezt a szemléletet nem két perc. Átlagosan fél-egy év a tanulási folyamat egy szervezetnél, amíg átáll a holacracyra.

Ha valaki eddig máshol dolgozott, annak mennyire nehéz az átállítása?

Ez személyiség és tapasztaltság függő dolog. Egyik kollégánk félállami cégnél dolgozott, ő arra szociálizálódott, „ez a feladat, ezt megcsinálom, leadom és kész vagyok”. Neki az, hogy szabad kezet kap, eleinte nehezen ment, de mikor fejben átállt, már nem jelentett számára nehézséget.  

Mekkor cégméretnél működik ez? Egy nagyobb vállalatnál is bevezethető?

Minél nagyobb a cég, annál többet nyerhet a holacracyval. Kisebb cégeknél kevesebb koordináció szükséges. Egy nagyobb cégnél ha fél-autonóm, agilis csapatokban zajlik a munka nagy része, felette egy klasszikus piramis alakul ki a koordinációra ami gyakran megfojtja az elvileg fél-autonóm csapatok adaptív működését. A holacracy a csapatokon belüli működést is segíti, de legnagyobb haszna hogy a szervezet összes részébe rugalmasságot hoz a szokásos piramis helyett.

Mit kezd a rendszer az önzéssel, egyéni hatalmi ambíciókkal?

Ha a pénzt nézem, akkor mi úgy csinájuk, hogy mindenki aszerint kap pénzt, hogy kompetencia alapon mennyit keresne a munkaerőpiacon és nem azt nézzük, hogy a most milyen szerepeket tölt be. A fizetés megállapításakor arra figyelünk, hogy az a tudás, amit tud és hasznos nekünk, mennyit ér a piacon. Az ő potenciális tudása nekünk a működésünkben rugalmasságot ad, hisz bármikor szükség lehet azokra is, amiket most éppen nem használ.

A most éppen nem használt készségekre reálopcióként tekintünk, és meg is fizetjük az értékét.

Elkerülhető a pozícióharc, mert nem attól függ a fizetés, hogy ki melyik pozíciót tölti be, hanem mindenki azt teszi, ami a legtöbb értéket adja a közösbe. Elválik egymástól, hogy ki mennyit keres és mit csinál.

 

banko_adam_02

De mi van, ha még többet akar keresni?

Tülekedni fog, hogy hadd dolgozzon többet és akár más feladatokat is bevállal. És ha beletanul, akkor többet keres majd.

Egy cég működése profitábilisabb így?

Három éve a technológiai befektetésekkel foglalkozó Lab.Coopnál kezdtük és most még három leányvállalatotműködtetünk így. A Chain.Reaction ügynökséget, a szoftverfejlesztő-oktatással foglalkozó Green Fox Academyt valamint a SmartWare.tech befeketetési alapot. Ma összesen, különböző átfedésekkel 40 ember dolgozik ezekben. Ez persze nem bizonyítja, hogy a holacracy az üdvözítő megoldás, de a növekedésünk azt mutatja, hogy nem lennénk ennyire fejlődőképesek, ha nincs az általa nyújtott keretrendszer.

Volt aki nem tudott ehhez alkalmazkodni?

Igen, ők benne maradtak a beszállítós, kontraktori üzemmódban: „Kérem a feladatot, leszállítom, kész.” Ők nem tudták a rendelkezésükrere álló teret betölteni, nem cselekedtek önállóan, proaktívan.

A holacracy szó második fele, a cracy a hatalmat, az uralkodást jelenti. Ehhez a tulajdonosi tudat jól jön. Ez hogyan néz ki nálatok?

A mi cégünk a munkatársaink kezében van. Mindenki annak arányában tulajdonos, hogy menyit fektetett be. És a fizetésünk egy részét is a cégre fordítjuk. Egy újonnan csatlakozó embernek az elején fél százaléka van, a legkorábbi alapítók között meg tizen párszázalékos tulaj is van. Így nincs egy-egy kiemelt tulajdonos. De ez nem szükséges feltétele egy holacracynak. Szerintem támogatják egymást, de nincs közvetlen kapcsolat a kettő között. Egy szövetkezet is működhet hierarchikus menedzsmenttel, ilyen a Cheque Déjeuner francia ebédcsekkes cég, tehát a működtetés nem ezen múlik.

Azt gondolom, hogy ebben a módszerben az a jó, hogy

a hatalmat egy nem zéró összegű játszmává alakítja.

Olyan integrációs felületeket alakít ki, ahol nem az van, hogy valaki nyer, egy másik meg veszít. A felek a meeting struktúrák segítségével  össze tudják a saját érdekeiket úgy csiszolni, hogy végül működjön. Kihozza az emberekből a kreatív megoldást és win-win lesz a szervezeti konfliktusból. Szervezeti kérdésekben az emberek látszólag ellentmondó dolgokat akarnak: mert az egyiknek az fáj, hogy X, a másiknak meg az, hogy Y. Erre lenne egy megoldás, hogy azt választjuk, ami az egyik félnek nem tetszik. Ha a nézeteltérést visszavezetjük arra, hogy mit akarnak a felek megoldani, akkor sokkal konstruktívabb megoldás születik, mintha választani kellene. A mikroagresszóra való szükséget számolja fel ez a rendszer, arra treníroz, hogy ha valakinek van valami fájdalma, akkor azt hozza be az értekezletre, és megoldást javasoljon rá. Viszont ha valaki más meg azt találja, hogy az ajánlott megoldással baj van, mert máshol problémát okoz, akkor az ő vállán nyugszik egy olyan megoldás javaslásának a felelőssége, ami az eredeti problémát is megoldja, meg az ő általa felvetett kérdéseket is. Így egy kreatív folyamatba tereljük a problémamegoldást.

Olvasd el Legyél jobb rovatunk további cikkeit!
Ezeket láttad?
Címkefelhő