„Engem senki nem nevezhet nyuszinak!” – mondja Marty McFly és a gázra tapos, hogy a jövőbe repüljön. Vajon, ha 2020-ba jött volna, meglepte volna, amit itt tapasztal? Mi még egy évtizeddel ezelőtt sem feltétlen gondoltuk, hogy mennyire másképp kell most vezetnünk, mint eddig.
Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat tizenkilencedik része. Az előző részek a sorozat weboldalán olvashatóak vissza.
Idén volt a tizedik évfordulója annak, hogy karriert váltottam és a vezetői lét helyett vezetőfejlesztéssel kezdtem foglalkozni. Ez idő alatt lettek széles körben használható beszélgető számítógépeink (chatbotok), az elektromos autók jelenléte megszokottá vált utcáinkon, és kiderült, hogy közvetlen kapcsolat van a bélflóránk és az agyunk között, ami lényegesen megváltoztathatja majd a gyógyítás menetét. Nem kis változások ezek a minket körülvevő világ működésében, nem meglepő tehát, hogy a vezetés ideális modellje is változik.
Szerintem így:
Stakeholder
menedzsment
Ahogy fejlődik a technológia és már bárhonnan-bármikor dolgozhatunk, egyre kevesebbet vannak fizikailag együtt a csapatok. Általánossá vált az is, hogy kezdő vállalkozások (a.k.a. start-upok) csak egy sikeres exitig vannak együtt, és új folyamatok bevezetésére létrejött projektcsapatok is csak rövid időre alakulnak. E két változás eredménye, hogy a korábbinál több emberrel kerülünk kapcsolatba, ami ráadásul felszínesebb is, és gyakran csak néhány hónapunk van a nulláról a sikeres/eredményes együttműködésig eljutni. Egy projektmenedzser ügyfelem nemrég összeszámolta, hogy az idei évben 130 különböző ember munkáját kellett (direkt vezetői kapcsolat nélkül) irányítania, akiknek több mint felét tavaly még nem is ismerte. Ez elképesztő hatékonyságot kíván meg a stakeholder menedzsment terén!
Vagyis egy mai vezető nem vesztegetheti a napokat, amikor arról van szó, hogy tisztán látja-e, kiktől kapja a lehetőséget, kik számítanak rá jóban-rosszban és milyen elvárásokat támasztanak vele szemben a partnerei. Ezek függvényében kell, hogy tartsa a kapcsolatokat (bármely csatornán), vigye a híreket (előjelüktől függően különböző megközelítéssel) és tegye magát mások számára is hasznossá – folyamatosan. Ez általában azzal is jár, hogy többet kell beszélgetnie, mely során több kérdést tesz fel, mint amennyit megválaszol és többet hallgat, mint amennyit ő beszél. Az operatív feladatai háttérbe szorulnak, ideje akár 80 százalékát is emberi kapcsolatokra szánja.
Személyre
szabott és tiszta kommunikáció
A chatfelületek és emojik megjelenésével minden korábbinál kiszolgáltatottabbá váltunk a félreértésekkel szemben. A sokat vitatott, de máig frissebbel le nem cserélt 1967-es Mehrabian kutatás szerint az érzelmek kommunikálása során a hangunk és testbeszédünk felelős az üzenetátadás sikerességének 93 százalékáért, miközben a kimondott szavak csak 7 százalékot nyomnak a latban. Vagyis manapság, ha bármilyen nem személyes felületen közlünk bármit, ami tartalmaz ún. címkét (pl. „elkéstél reggel”, 😎, „átküldtem azt az átkozott anyagot”), extra kockázatnak tesszük ki magunkat azáltal, hogy a fogadó fél a saját értelmezési tartományán és hangulatállapotán belül tölti majd meg érzelmi tartalommal az olvasottakat.
Nagyon könnyű elsiklani afelett, hogy mások máshol tartanak az életükben, vagy hogy más dolgok fontosak számukra. Vezetőként az a célunk, hogy a csapatunk minden tagja ki tudja hozni magából a legtöbbet, amit akkor fog tudni könnyen megtenni, ha tisztelve és értékelve érzi magát. Fogadjuk el, hogy a különböző fejekben különböző agyak, különböző szocializációs történetekkel, különböző motivációkat keltenek. Senki nem lát bele a miénkbe és (sajnos) mi sem látunk bele másokéba, biztonságosabb tehát a tényeknél maradni, előjelek és jelzők nélkül fogalmazni meg az üzeneteinket. Sokat emlegettem már a Maslow-piramist ebben a sorozatban, de még mindig azt látom, hogy ez segít nekünk könnyebben azonosítani a másik fél alapvető szükségleteit. Ha nyitott szemmel és füllel járunk, észrevehetünk olyan apró jeleket, melyek érzelmi állapotokra utalnak, hiányt szenvedő szükségletekre mutatnak rá. Ha ezeket tudjuk a kommunikációnkban címezni, megsegíteni, akár a feladatkiadással, akár a munkakörülmények változtatásával, hamarabb érhetünk el win-win helyzeteket.
Gondoskodj
magadról!
Mióta a telefonunk mondja a fülünkbe, hogy merre kanyarodjunk, már alig ismerjük ki magunkat a városban. A folyamatosan csipogó üzenetértesítések megzavarják még az álmunkat is, nemhogy a napközbeni feladatvégzésünket. A gyerekünk a sok különóra között rohangálva alig tud időt tölteni fára mászással, olvasással, bambulással. A nagy rohanásban hajlamosak vagyunk háttérbe szorítani saját szükségleteinket, néhány „majd ha ennek a projektnek vége lesz” felkiáltással évekig halogatni egészségügyi kérdéseket, vagy egy adott témában évekig dolgozva észre sem venni a világ haladását.
Az Egészségügyi Világszervezet (WHO) adatai alapján 2020-ra a munkaképesség csökkenésének tíz fő oka között öt helyen a mentális betegségek szerepelnek majd. Pedig, ha a saját energiáinkat nem tudjuk szinten tartani, akkor hogy fogunk belőle másoknak adni?
Most, amikor fogalmunk sincs milyen fejlődés várható a következő 2-5-10 évben, mindennél aktuálisabb szempont a hosszú, nagyon hosszú távú célok követése. Említettem már, de itt is javaslom: azt találjuk ki, hogy mit szeretnénk majd magunkról hallani a saját 80. szülinapunkon. Milyen értékek szerint éltünk? Mi és ki volt nekünk fontos? Mit adtunk a világnak? Hogyan bántunk a körülöttünk lévőkkel? Ha ezekre tudjuk a választ, azt is tudni fogjuk, hogy egy-egy aktuális helyzetben hogyan döntsünk. Például bent maradjunk-e estig összerakni a másnapi board prezentáció újabb verzióját, vagy elmenjünk inkább a gyerek kosármeccsére? A következő évtized vezetőjének nagyon nehéz, de kötelezően megtanulandó feladata a nemet mondás és annak fogadása, valamint a folyamatos tanulás is. Ez utóbbi nélkül esélye sem lesz lépést tartani az amúgy is követhetetlen tempójú változással.
És
egy külön üzenet a CEO-knak
Tíz éve osztom meg a napjaimat különböző szervezetek között, így nagyon sokféle helyzetbe belelátok, ami igazán izgalmassá teszi a munkámat. Habár a feladatom elsősorban az, hogy a vezetőket támogassam munkájukban, egy kicsit általánosabb, szervezetfejlesztési észrevételeket is szoktam tenni. Ezek közül engedjetek meg most egyet kihangsúlyozni.
Versenyhátrányba kerül az a szervezet, ahol nem kap helyet és hangot a menedzsment meetingeken az IT- és a HR-vezető. Amíg az egyik terület régebben csak arra volt jó, hogy lefejlessze az üzlet által kitalált folyamatokhoz a szoftvereket, a másik pedig munkaügyesként legyártotta a jogi megfeleléshez szükséges papírokat, mára már az összes fenti példám arról szólt, hogy a technológiai változások miatt másképp kell kezelnünk az embereket. Kedves CEO és tulajdonos olvasóim, kérlek, tekintsétek stratégiai partnereteknek az IT és a HR területeitek vezetőit, tartsatok rendszeres (legalább havi) megbeszéléseket velük, és bízzatok abban, hogy nem nyuszik és nem vezetnek titeket félre, amikor olyan dolgokat vizionálnak, amiknek a jelenlétét még nem tapasztaljátok. Lehet, hogy az a „még nem” pillanatokon belül a valóságotokká válik majd.
További írásaim ’Az Elég Jó Vezető’ Facebook oldalán követhetőek figyelemmel!
Bánhidi Brigitta, vezetőfejlesztő, „Többet, kevesebbel!”
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
