A BCG kutatása azt mutatja, hogy a sokszínűség igenis megmutatkozik a cégek eredményein. De ezt is ésszel kell csinálni, négy változó van, amire érdemes figyelni: tapasztalat más cégnél vagy iparágban, a nem és a származás.
Évtizedek óta téma az üzleti gondolkodók körében a sokszínűség és az innováció közötti kapcsolat. Nem új keletű nézet, hogy azok a cégek, amelyek befogadják a változatosságot, sikeresebben teljesítenek. Azon egyszerű oknál fogva, miszerint az előttük álló kihívásokat nem csupán egy módon közelítik meg, hanem több perspektívából keresik a megoldásokat.
Több szem nem csupán többet lát, de másképpen is.
A kérdés az, hogy vajon megáll-e a lábán a fenti állítás? Bizonyítható-e a jótékony kapcsolat a sokszínűség és az innovációs teljesítmény között? A BCG és a Müncheni Műszaki Egyetem munkatársai ezt vizsgálták legfrissebb tanulmányukban.
Világszerte látjuk, hogy a vezető vállalatok egyre nagyobb figyelmet fordítanak arra, hogy a menedzsmentjük változatos képet mutasson.
Kevés a Coca Colához hasonlítható amerikai ikon, az ember talán azt gondolná, hogy a vállalat első embere csakis vérbeli amerikai lehet, micsoda skandalum, ha nem… Pedig az elmúlt évtizedekben a vállalatot vezető hat CEO-ból csupán egy nőtt fel az USA-ban. A Deutsche Telekom 2010-ben úgy döntött, hogy növeli a nők számát a menedzsment pozíciókban, mára a felügyelőbizottságának 40 százaléka nő. De említhetnénk akár az Egyesült Királyság jegybankját, a Bank of England-et is, amely élén a kanadai Mark Carney áll – az 1694-ben alapított intézmény első külföldi kormányzójaként.
Megkerülhetetlen a dilemma: vajon jól döntenek-e azok a szervezetek, melyek több nőt léptetnek elő, vagy más iparágból, országból és cégektől igazolnak vezetőket?
Az innováció szempontjából: mindenképpen.
Az általunk vizsgált 171 német, svájci és osztrák vállalat példája azt mutatja, hogy egyértelmű az összefüggés a vállalatok számára egyre fontosabb innovatív működés és a menedzsment sokszínűsége között.
De mit is értünk sokszínűség alatt?
Az anyag szerzői az alábbi 6 dimenziót vették figyelembe:
- iparág (akik más iparágban is szereztek már tapasztalatokat)
- származási (külföldi vezetők százaléka, illetve olyan szülők gyermekei, akik más országban születtek)
- karrier (azon menedzserek aránya, akik más cégnél is dolgoztak)
- nemi (nők aránya a menedzsmentben)
- oktatási/tudományos háttér
- kor
Fontos megjegyezni, hogy a fentiek nem minden esetben mozdítják elő a cég innovatív működését.
Példának okáért amennyiben egy vállalat azt tűzi ki célul, hogy vezetői között különböző oktatási háttérrel rendelkezők, illetve különböző korcsoportok legyenek, a várt innovációs eredmények bizony könnyen elmaradhatnak.
Négy változó esetében viszont kifejezetten pozitív a kapcsolat, ilyen a más vállalatoknál és iparágban szerzett tapasztalat, a származás és a nem.
A tanulmányból az is kiderül, hogy különösen nagy hatása lehet a sokszínű menedzsmentnek a kifejezetten összetett (komplex) vállalatok esetében.
Manapság luxusnak számít egy-egy cég életében, amennyiben egyszerű működési modellt alkalmazhat, a legtöbb esetben nélkülözhetetlen több árbevételi forrás kiépítése. Ez értelemszerűen a komplexitást is növeli. Az említett források irányítása gyakran különböző hátteret igényel, röviden úgy is fogalmazhatnánk, hogy a sikeres cégeknek a számukra megfelelő „sokszínűség-mixet” kell megtalálniuk – feltéve, ha nem szeretnének lemaradni a versenytársaikhoz képest.
A fenti megközelítés sikerére több példát is említhetnénk, kézenfekvő azonban a Siemens-t idézni. A gigantikus német vállalat világszerte 350 000 embernek ad munkát, több kontinensen 9 divíziója működik melyek meglehetősen szerteágazó képet festenek a megújuló energián át az épülettechnológiáig. Egy évtizeddel ezelőtt a cégnél ambiciózus célt tűztek ki: sokszínűbb felsővezetést szeretnének. A húsz fős felügyelőbizottságban immáron tizenhárom olyan tag ül, akik tagságuk előtt nem a Siemensnél dolgoztak, vagy korábban más iparágban szereztek tapasztalatokat. Tíz eltérő végzettséggel rendelkezik, a plénumnak hat női tagja van, négyen pedig Németországon kívül születtek.
A Siemens a stratégiai építkezés példája, amely sajnos kevés vállalatra jellemző – különösen a régiónkban. Számtalan esetben azt látjuk, hogy a vezetők számok szintjén elkötelezettek a sokszínűség előmozdítása érdekében, ez azonban sajnos a legtöbb esetben keveset ér.
Jól mutatja mindezt a nemi sokszínűség esete: az adatok szerint azon vállalatok, melyek a leginkább színes képet mutatják (20 menedzserből 8 nő) 14 százalékkal több árbevételt értek el az elmúlt három év során innovatív termékeikkel és szolgáltatásokkal, mint azon vállalatok, amelyek vezetésében alacsony a nők aránya (20 menedzserből 1 nő).
Érdemes azonban megjegyezni: nincs jelentős hatással az innovációra az adott cégnél dolgozó nők aránya a teljes munkaerőre vetítve.
A fent említett modell csakis akkor kezd el igazán működni, amennyiben a nők aránya a vezetők között 20 százalék feletti.
Jogosan merül fel a kérdés, hogy milyen lépéseket tehet egy vállalat annak érdekében, hogy sokszínűbbé váljon a vezetése. Ennek kapcsán elsődleges az adott helyzet elemzése, a megfelelő célok kitűzése, majd a megoldásokat kínáló folyamatok intézményesítése – utóbbi nélkül sokszor a nehezen elért eredmények is elévülnek, mindenképpen figyelmet érdemel.
Összességében azt gondolom, hogy a fenti megállapítások jól mutatják: immáron nem azon érdemes töprengeni a cégvezetőknek, hogy vajon „megéri-e” a sokszínűség, hanem hogy milyen a cége számára „ideális” mix, és azt hogyan érheti el. Világszerte látjuk, a cégek nyitott és befogadó működése akár jelentős megtérüléssel is járhat.
Mindennek fényében Magyarországon például kulcsfontosságú a roma integráció és a nagyvállalatok nyitott és befogadó hozzáállása. Ezen a területen már látni jó kezdeményezéseket, – ilyen például az Integrom Program – de bőven van még teendő. Nem csupán a szavak, hanem a valódi lépések tekintetében.
Szabadi András,
BCG, marketing koordinátor
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.
