Válság? Hol?

  „Újra 36 óráznunk kell” – mondja Novotni Anna, a Hajdu alelnöke. Először fordul elő, hogy címlapsztorink alanya arról beszél, hogy mi történt már meg náluk (és nem arról, hogy adott […]

A Forbes 2019. szeptemberi címlapja

Bővebben

A tradíció lényege a láng életben tartása, nem a hamu imádata

A digitalizációs versenyben az üzleti túlélés radikális elköteleződést kíván meg az ügyfelek és a munkavállalók legemberibb igényeinek kielégítése iránt. De miért is nem ellentmondás a technológiával párhuzamosan emberségünk felértékelődése?

Az üzlet eredendő célja a vevői értékteremtés. A piacról ezt jól ismerjük. Ha olcsóbb a tojás, mint amennyit a háziasszonynak ér az otthoni étkeztetésben a tojással való örömszerzés: megveszi. Az értéke nagyobb, mint az ára, ennyi. Az érték megítélése igazán emberi, a végső felhasználót illeti. Ha a háziúrnak ízlik a tojásból készített étel, az üzlet meg fog ismétlődni, a kereskedő fog kereskedni, a tojás szállítója fog tyúkokat nevelni.

Az értékek tömeges kiszolgálására válaszul az első ipari forradalom is gépeket tervezett már. A gépeket pedig folyamatokba szervezett emberekkel tudták legjobban kiszolgálni a következő ipari forradalom taylorista irányítói. És ezt változtatta meg az informatika. Vagyis lettek olyan emberek, akik képesek a gépies, ha-akkor típusú feladatokra modern, virtuális gépeket, algoritmusokat készíteni, és kiváltani a gépeket kiszolgáló embereket. De mi lesz így velünk, dolgozó emberekkel?

Gustav Mahler mondta, amikor átvette a csődben lévő budapesti Operaház vezetését: „A tradíció lényege a láng életben tartása, nem a hamu imádata.” Így a tradíció fogalmán belül megteremtette a változás helyét és szükségszerűségét is. A túlélés ritkán jelent azonos formát. De jelent értékalapon kiaknázott potenciált. Így kerül újra terítékre az ember valódi értéke. Az egyedi ember, aki már, illetve újra nem gépeket, hanem emberi igényeket szolgál. Meglévő érdeklődésre felépített képességeket. Megújított jövőképet, elengedett ragaszkodásokat. Ugyanabból többet – nem érdemes.

Az új nemzedék gyors változásokhoz szokott. Több még fiatal, de akár 50-es éveiben járó vezető is már máshogy gondolkodik. Nem fél befektetni a változásba. Lépésről lépésre tiszta kereteket teremt a technológiai és emberi generációváltásra. Figyeli, mi teremt az egyes ügyfélnek – nem a megszokott elképzeléseinek megfelelő – értéket, és ahhoz hangolja az értékteremtés folyamatait. A vevői visszaszerzik a főnök helyét az üzletben. A főnök pedig a kollégák értékteremtését, annak rendszerezését szolgálja. Nem a hibázást bánja, hanem a tanulságok levonásának ritmusát tartja kézben, és ezzel rendszerezi a megújulást. A változás sebességét a korábbiakban megszokott előretervezés és a tervek szolgai megvalósításával szemben tanulóciklusokkal tartják fent.

Most tisztázhatjuk azt a temérdek korszerű menedzsment-buzzwordöt, ami körbevesz. A lean a hagyományos üzleti területeken az értékteremtő folyamatok ciklikus fejlesztéséről szól. Az agilitás egyik értelmében rugalmas hozzáállás. Másik értelmében egy ciklikus menedzsmentmódszertan, amelyben az ügyfél értékítélete szempontjából az értékteremtés feladatait ciklikusan fejlesztjük, priorizáljuk.

A lean startup álmok kifejlesztésének finanszírozása helyett új termékek fejlesztésekor azok elképzelt hasznosságának az ügyfél általi értékeltetésére koncentrál. Ezek pedig nem összekeverhető területek.

A lean menedzsment a meglévő értékteremtés fenntarthatóságát, az agilitás a gyorsan változó ügyféligények kiszolgálását, a lean startup pedig a jövő értékteremtésének megalapozását szolgálja.

A digitális technológiákra alapuló piaci versenyben a korszerű menedzsmentnek jelentősebb lett a szerepe, mint a nagy vezetőknek. Az Apple, a Google, a Microsoft is túlszárnyalta már alapítóit. A délkelet-ázsiai barlangkatasztrófa kapcsán Elon Musk is kínos helyzetbe hozta magát. Mégis, ahol radikális változásokon dolgoznak, használatosak maradtak a nagy víziók. Csakúgy, mint a politikában. Emberemlékezet óta élünk nagyívű, vonzó vezetői kiáltványokkal.

A Holdra szállás vonzó ábrándja a 60-as években nemzetek közti verseny volt. Üzletileg közvetlenül nem értelmezhető kísérlet, bár a hozzá feltalált technológiák azóta sok hétköznapi területre beépültek. Mint privát üzletnek, három értelme maradt. Az első a költséghatékonyság. Ez a NASA-nak nem sikerült. Minek is sikerült volna, a célt kellett elérni bármi áron. A második a marketing. Musk idén tavasszal – igen hatékonyan – a 60-as évek technológiájával kilőtt rakétájával Tesláját népszerűsítette.

Üzleti szempontból, vállalatok számára a Holdra szállásnak még egy értelme van.

A jelentős célok iránti elköteleződés segít kimászni az elévült szokásokból. A Holdra megszokásból még senki sem jutott. Azt máshogy kell tervezni. Elképzelni az elképzelhetetlent. Aztán ciklusonként tanulva elérni a megvalósíthatót.

Ehhez persze felkészült vezetők kellenek, akik értik a modern menedzsmentet és hajlandók erőszak helyett érteni az embert. Az embert, legyen az ügyfél vagy kolléga. Ahogy Pierre Hadot írja A lélek iskolájában: „De milyen ritka az olyan ember, aki mielőtt előkészíti a forradalmat, előbb megpróbál méltóvá válni rá.”

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.

 

„Ne félj megtenni egy nagy lépést. Egy szakadékot nem lehet két kis ugrással átszelni.”

Biblia, 1 Korintusiaknak 3,12-13