F1! Zsír!

Ritkábban csöng a telefonom, mint azt sokan gondolják, de ha hívnak, eléggé kiszámítható, hogy ki mit akar tőlem. A legtöbben be szeretnének kerülni az újságba, néhányan kimondva-kimondatlanul rögtön fel a címlapra. Ritka, de […]

Bővebben

A jó ügyfél tudja, hogy mit akar – de mi van, ha mégsem?

Milyen a jó ügyfél? Miért fontos, hogy egy cég tudjon fókuszálni? Hogyan kell osztozni egy termék vagy projekt jogain? A Startupcoelho megmondja.

Az előző rész elolvasása után ott tartunk, hogy van egy szoftvercégünk, ami Time & Material vagy projektalapon mások ötleteit valósítja meg. Ahhoz, hogy innen tovább tudjunk lépni, kicsit más nézőpontba váltunk és beszélünk a fókuszról és a specializálódásról.

Növekedési parák

Egy bérfejlesztő cég viszonylag egyszerű logika szerint működik. Ha többször annyi az ügyfél-igény, mint a kapacitás, akkor tud válogatni a projektek között. Ez azt is jelenti, hogy tud stratégiailag egy irányba mutató és érdekes projekteket behozni. Meg azt is, hogy tud fejlődni és egyre magasabb árat kérni a munkáért. Egyszerű, nem?

Nem.

Általában ugyanis nem ez van. Sok cég beszorul abba, hogy néhány ügyfelének igyekszik mindenben a szolgálatára lenni és ide próbálja minden emberét „eladni” bármilyen munkára. Ez azért rossz, mert aki „mindenes”  annak saját identitása, tudása arra redukálódik, hogy olcsóbban biztosít munkaerőt, mintha egy cég felvenné azt.

És emögött általában vagy az van, hogy adót optimalizál, vagy az, hogy hullámzó munkaterhelésű feladatokon dolgozik. Mindkettő szívás. Az első eset a fenntarthatóság, a második a profitabilitás oltárán vérzik el. Azaz az első fontos tanulság, hogy ha a sales funkció nem elég erős, az gúzsba köti a cég lehetőségeit.

Fókusz-Pókusz

Mindemögött ott húzódik a tízpontos kérdés, hogy a cég tud -e FÓKUSZÁLNI. Ugyanis minél szűkebb területre tud fókuszálni egy cég, annál mélyebbre tudja ásni magát egy adott témában, annál több felelősséget tud átvállalni a megbízótól és annál több technológiát, terméket, piaci elismertséget tud felépíteni, amik mind növelik a profitabilitást. Ezt folyamatként úgy kell elképzelni, hogy egy cég, amelyik eddig bármit megcsinált, ami web- és appfejlesztéssel kapcsolatos, elkezd mondjuk B2B ügyfelek felé húzni, pl. az energetikai szektorból. Lehet, hogy nem minden esetben lesz azonnal ez a piac jobban fizető, mint egy másik beeső projekt. (De ezt nem is várhatják el, hiszen még éppen csak elkezdték ezt a fókuszálósdit.)

Ezért kell a menedzsment részéről hosszútávú gondolkodás és bátorság, hogy ne csak az számítson, hogy melyik projekt fizet jobban.

Tegyük fel, hogy így szépen oldalazva a cég eljut oda, hogy minden ügyfele az egy-két kijelölt piaci szektor valamelyikéből jön. Így már ezen a ponton beindul egy pozitív változás. A szakemberek már egy projekt elején értik, hogy mit és miért fog elvárni az ügyfél, hogy mit jelentenek a rövidítések, mire kell szörnyen figyelni. Az ügyfél is nagyobb nyugalommal jön, hiszen látja a referenciákat a saját piaci szektorából. Azaz elkezd nőni a bizalom és nő a profit. Ahogy nő a szaktudás az adott témában, a cég egyre jobban tudja megbecsülni, hogy a fejlesztés mennyi idő és belefektetett energia lesz, látja előre a rizikókat, így projektalapon tudja elvállalni azt, nem T&M alapon. Ez persze azért jó, mert ha ügyes, keményen dolgozik, jók az emberei, van tapasztalata, akkor feleannyi idő alatt csinálja meg, mint az ügyfél gondolta, azaz a pénz fele tiszta profittá válik.

Ezzel együtt tud járni az is, ha a cég már a szűken vett fejlesztési munkán túl a szakértői meló egy részét, például a termék tervezését, validációját, menedzsmentjét, üzemeltetését is be tudja vállalni, hiszen ezzel is tovább nő a profit, amit egy projekten el lehet érni.

Általánosságban elmondható, hogy minél nagyobb és szélesebb felelősséget tud vállalni egy projektben az alvállalkozó, annál nagyobb profitja marad a végén.

(Caveat emptor: Csak akkor vállaljunk be projektalapon munkát, ha már tudunk egy ilyet levezényelni, különben irtózat nagy bukta is lehet belőle. Sőt! Az első ilyen szinte biztosan fájni fog.)

Jó ügyfél, rossz ügyfél

A jól kitűzött iparági fókusz mellett nagyon fontos szempont, hogy milyen ügyfélbázist építünk fel. Hogy milyen a jó ügyfél? Ha projektalapon akarunk szerződni és sikeres projekteket akarunk végezni, hosszú távon megtartva az ügyfeleinket, akkor ez egyszerű. Az a jó ügyfél, aki tudja, hogy mit akar, ezt tudja specifikálni, segít nekünk terv szerint végrehajtani azt és még jól is fizet. Olyan, hogy minden ennyire klasszul működjön, kevés van, de érdemes átgondolni ezeket a szempontokat, amikor döntünk. Egy startup mint ügyfél tipikusan ezeknek az ellentétét hozza, hiszen nem tudja, hogy mit akar, hetente változik a koncepció, a fókusz, pár havonta az egész ötlet is akár, legtöbbször nem erőssége a specifikáció és ritkán is fizet jól. Mindazt a specifikációs, product owneri, projektvezetői munkát amit az ügyfelünk nem végez el, nekünk kell helyette elvégezni.

Saját technológiák

Ahogy a cég projektjei között egyre nagyobb az átfedés, elkezdheti ezt kihasználni. Azaz látja, hogy mely modulok, rendszerek, fejlesztési lépések ismétlődnek újra és újra. Így elé tud fejleszteni ezeknek, illetve utólag újra tudja hasznosítani az egy-egy projektben létrejött kódot, dokumentációt, mintákat.

Itt eljön egy nagy lépésváltás az ügyfelek felé, ami fontos. Eddig úgy ment a munka, hogy ami elkészült, az az ügyfél tulajdona. Azaz minden forráskód, ötlet, dokumentáció minden jogát ő élvezi, elvégre kifizette. Ezen a ponton ezt át kell gondolni és újra kell tárgyalni. Ez persze sokszor nem egy egyszerű harc, hiszen már megszokott mintákat akarunk változtatni.

A felkínált modell az kell legyen, hogy a termék/projekt egyik részének ugyanúgy minden joga az ügyfelet illeti meg, de egy másik felének a jogain osztozni kell.

Ezek azok a részek, amiket későbbi projektekben újra akarunk hasznosítani. Ezért az ügyfél (joggal) azt várja el, hogy az ilyen, a platform részeként fejlesztett, később újrahasznosításra kerülő fejlesztéseket olcsóbban kapja meg. Ezt jó értékesítéssel lehet finomítani és árazással pedig a helyes irányba terelni az ügyfelet. (Ha egy fejlesztés 10 baconbe kerül, akkor 30 baconre kell árazni, abban az esetben, ha egyedi fejlesztéssel készül és minden jogot átadunk, és 15-re kell árazni, ha a „platform részeként” kerül fejlesztésre.)

Az ügyfél ebben az esetben is ragaszkodhat ahhoz, hogy megkapja a forráskódot. Ez ebben a fázisban (vagy éppen egy-egy piacon) teljesen okés elvárás lehet. Későbbi fázisban, ha a piac engedi, majd úgyis meg kell próbálni lebeszélni erről. Ezért már ezen a ponton is érdemes lehet beleállni abba, hogy a platformrészekre a cég nem ad át forráskódot és belső dokumentációt.

Oké, de mindez hol térül meg?

Erre több modell is létezik a piacon. Az egyik, legegyszerűbb modell az, ha úgy tekintjük, hogy a cégnek projektről projektre bővül a platformja, amit minden új projektjéhez „ingyen ad”, ezáltal tud olcsóbban, gyorsabban, hatékonyabban haladni. Ez általában akkor jellemző, ha ugyan már vannak ilyen technológiái, de valamiért Time & Material alapon dolgozik, vagy ha nagyon kompetitív a piac, amin versenyre kényszerül. Idővel ez egy hatalmas előnnyé nőheti ki magát, hiszen ha erős a fókuszunk és nagy a projektátfedés, akkor akár tizedannyi munkából is kijöhet az eredmény. Ezzel a modellel az a baj, hogy bár egyre nagyobb az érték, nem nő ezzel arányosan a beszedett pénz a piacról.

A másik modell, ami főleg akkor népszerű, ha a cég projektalapon dolgozik, hogy az ebből eredő hatékonyságnövekedést megtartja magának. Azaz ahogy épül a platform, úgy egyre magasabbról kezdheti mászni a létrát a projekten, az ügyféllel viszont még mindig ki tudja fizettetni a teljes létra megmászását (vagy annak nagy részét). Általában ez nem szokott százszázalékban teljesülni, de ha sikerül az aktuális projekten a konkurenciát ilyen hatékonysággal beelőzni, akkor jelentősen nőhet a profitabilitásunk.

Bármelyik utat is választja a cég, évről évre egyre nagyobb az értéke, egyre versenyképesebbé és profitabilisabbé válik. Pedig ez még csak a kezdet. Arról, hogy hogyan alakíthatjuk át az árazást az ügyfelek felé és hogyan teremthetünk saját termékeket, a következő részekben lesz szó.

Balogh Péter, becenevén Petya, az NNG társalapítója és egykori vezérigazgatója, jelenleg angyalbefektető és mentor, aki saját pénzből (Baconsult), másokkal együtt (Power Angels) és állami segítséggel is (Baconsult Inkubátor Program) segíti a hazai tech-startupokat. Ez a heti cikksorozat a LinkedInen futó napi #startupcoelho sorozata szösszeneteit fogja csokorba. Hogy miért vágott bele, arról itt írtunk.

A vendégszerzők nem a Forbes munkatársai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a szerkesztőségét!

Olvasd el Legyél jobb rovatunk további cikkeit!
Ezeket láttad?
Címkefelhő