Hosszú és unalmas meetingek után az ember egyáltalán nem érzi magát produktívnak – mégis szeretünk megbeszélésekre járni. Ha már ennyi időt töltünk megbeszélésekkel, érdemes jól csinálni. A munkavállalók is boldogabbak, és a munkáltatóknak sem mindegy, beosztottjaik mennyire hatékonyan töltik ki a munkaidejüket.
A Forbes.hu két coach-csal ült le, hogy kiderítse, hogyan kell jó meetingeket tartani? Tegyi Enikő, a SolutionFocus szakembere, és Levendel Áron szintén régóta foglalkozik szervezetfejlesztéssel (utóbbi nem mellesleg a Kaptár közösségi iroda egyik társtulajdonosa is).
A beszélgetésünk elején rögtön kiderül, a tapasztalat azt mutatja, a legtöbb szervezetben eleve rosszul definiálják a megbeszéléseket, azok szerepét, és maguk a résztvevők a saját szerepüket. Hogy egy meeting jó-e vagy sem, az nem csupán az azt vezető személytől függ. „A meeting egy olyan műfaj, amit emberek egy csoportja művel – jól vagy rosszul” – mondja Áron.
Megmutatjuk, mitől lesz egy meeting jó hangulatú, mégis hatékony. Íme, 12+1 aranyszabály.
1. Biztos, hogy meetinget akarunk tartani?
„A meeting mindig interakció, azért hívunk össze embereket, mert megbeszélünk velük valamit, kíváncsiak vagyunk arra, mit gondolnak egy témáról, vagy azért, mert meg akarunk hozni a végén egy döntést” – mondja Áron. Egy vezetői kinyilatkoztatás vagy egy egyoldalú tájékoztatás esetén nincs szó megbeszélésről, erre elég egy levél. Bizonyos esetekben szükséges a személyes jelenlét, de akkor hívjunk össze egy gyűlést 4-5 percre, és engedjük tovább dolgozni a kollégákat.
Éppen ezért a legelső dolgunk legyen az, hogy feltesszük a kérdést: biztos, hogy nekünk megbeszélést kell tartanunk?
„Egy szervezeten belül a meeting sokszor a felelősség szétterítését, elkenését is szolgálhatja” – magyarázza a Forbes.hu-nak Enikő. Egy előkészített döntés, vagy egy párfős rapid megbeszélés sokszor kiválthat egy olyan meetinget, ami amúgy teljesen feleslegesen venne el időt és kapacitást a munkavállalóktól.
2. Kit hívjunk meg egy meetingre?
„Az emberek szívesen vesznek részt meetingeken, bárki bármit mond, hiszen az valahol azt jelenti, hogy fontosak vagyunk, kíváncsiak a véleményünkre és ráláthatunk olyan dolgokra, amire más nem”
– mutat rá a dolog pszichológiájára Áron. Vagyis a meeting résztvevőitől alapból nem elvárható, hogy jelezzék, semmi dolguk az adott megbeszélésen. „A felpörgő, jórészt online munkakörnyezetben sok a magányos munkafázis, amikor csak ülünk a gépünk előtt és dolgozunk. Az emberek szívesen szakadnak ki ebből” – teszi hozzá Enikő. Mindig végig kell gondolni, ki az, aki egy adott meeting témájához vagy céljához aktívan hozzá tud tenni. Azért is, mert lehet, hogy valaki örömmel megy el egy megbeszélésre, de ha ott végig hallgat vagy nem figyelnek rá, az könnyen frusztrációt szülhet.
3. Előkészítés: mindenki legyen felkészült!
Ha már biztosak vagyunk abban, hogy szükséges a meeting, és hogy a megfelelő kollégák lesznek jelen, akkor jön az egész dolog rákfenéje. A tervezés, előkészítés. Rögtön a legelején vázoljuk fel, mit is várunk a megbeszéléstől. A megbeszélés akkor lesz konstruktív, ha mindenki tisztában van a célokkal. A megfelelő felkészülés ezt eleve rendbe teszi.
Vigyázat, ha a meeting része, hogy egyáltalán miről lesz szó, és hogy mi a cél, az szintén elveszett idő.
„Ami előre megosztható, azt meg kell osztani” – mondja Enikő. Sőt, ha már a meghívóba beleírjuk, hogy egy-egy napirendi pont megtárgyalásától mit várunk, az önmagában fókuszálttá teszi a résztvevőket. Ha mindenki felkészülten érkezik a meetingre, mindenki érdekelt lesz abban, hogy a diskurzus konstruktív mederben maradjon (hiszen mindenki érdekelt, abban, hogy erőfeszítéseinek eredménye is legyen, pláne, hogy tudja, mik az elvárások vele szemben).
4. Szólaljon meg mindenki!
Enikő szerint, ha tudom, mi a célom a meetinggel, akkor azt is fel tudom írni, hogy az arra meghívott emberektől mit várok el. „Élni kell azzal, hogy valakit meghívtam egy megbeszélésre, meg kell szólítanom, be kell vonnom. Ha valaki csak ül, mint a tejbetök, az rombolja a morált is.” Sőt!
“Ha valaki csendben végigül egy megbeszélést, vagy nem volt ott dolga, vagy a vezető hibázott, és nem készült fel eléggé, amikor nem szólította meg.”
5. Becsekkolás
A becsekkolás alkalmas lehet arra, hogy már a megbeszélés elején bevonjunk mindenkit a munkába. Elég ehhez, a mindenkitől kérünk egy rövid hozzászólást valamihez.
„Az emberek onnantól vannak jelen egy helyzetben, hogy először megszólalnak”
– magyarázza Áron. Ezért fontos lehet egy “megérkeztető kör” – ahol mindenki beszél a múlt hétről, vagy a csapat megbeszéli, az előző meeting óta, miben lépett előre. Áronék a Kaptárban mindig azzal kezdik a megbeszéléseiket, hogy mindenki elmondja, mi volt a kedvenc pillanata a múlt hétről. A becsekkolásnak, mint a példa is mutatja, nem feltétlenül kell véresen komolynak lennie – de megalapozhatja a jó hangulatot. A jó meetingen ugyanis jó a hangulat, a hatékonyság nem ezen múlik.
6. Kérdezz! Ne csak másoktól, magadtól is!
“Fontos, hogy minden résztvevőnek legyen ugyanarra a kérdésre egy válasza: mit akarok a meetingen?” – tanácsolja Enikő. Minden résztvevőnek tudnia kell, hogy mikor lesz elégedett és eredményes.
„Ha nem tudom, minek megyek a meetingre, akkor minimum kérdezzem meg. Egy produktív, felelősségteljes embernek ezt egyszerűen tudnia kell”
– így Enikő. Ha a vezető nem teszi meg, akkor a részt vevőknek kell feltenniük a kérdést a továbbiakban: született döntés? Eldöntöttünk valamit? Ez nem mindig egyértelmű, és az biztos, hogy ártani nem fog a folyamatnak. A kérdéseivel mindenki maga is tudja facilitálni a meetinget – mondja Enikő.
7. Agenda
Napirend nélkül megbeszélni tulajdonképpen értelmetlen – vagy legalább is rengeteg időt elpazarolhatunk vele. A Prezinél egyes csapatok naptárában hetente egy alkalom le van foglalva – hoz konkrét példát Áron. Ha egy nappal a megbeszélés előtt nincs semmi az agendájukban, akkor automatikusan törlődik a meeting. „Ha nincs mit megbeszélnünk, nincs miért találkoznunk.”
Sőt, Áron szerint
mindenkinek meg kellene tagadnia a részvételt, ha nincs meg, mi a napirend.
Ez egyáltalán nem szakmai túlzás a részéről, a munkaadók érdeke is, hogy az alkalmazottak hatékonyan töltsék ki a munkaidejüket (maradva a prezis példánál: főleg az IT szektorban, ahol kiemelkedően magas egy felesleges egyeztetéssel töltött munkaóra költsége a bérek miatt).
8. A vezető nem egy osztályfőnök
Ha megvannak a megfelelő fókuszok, mindenki tudja, mit várjon a másiktól, túlszabályozni sem kell a meetinget. A meeting vezetője inkább legyen egyfajta facilitátor, mintsem osztályfőnök. Ez persze jól hangzik, de a valóságban nem könnyű megoldani.
„A jó kérdések konstruktív mederben tartják a megbeszélést”
– mondja Enikő. Épp ezért nem véletlen, hogy nagyobb multicégek beíratják a vezetőiket coach-képzésre, hiszen itt olyan képességekre erősítenek rá, amivel egy meeting is hatékonyabb lehet. „Egy jó meeting olyan, mint egy pörgős workshop.” A hatékonyság nemcsak a pénz miatt fontos. Enikő szerint egy ilyen pörgős megbeszélés valósággal energizálja a csapatot.
9. A tiltott kérdés
“Mi a baj?” Na, ezt a kérdést nem szabad feltenni. Soha. Mindenhol vannak gondok, egy közösségben hamar megindul a dominó, ha ez a kérdés elhangzik.
Jön a sárdobálás, az egymásra mutogatás, ez egy olyan párbeszéd, ami egyáltalán nem konstruktív. Nem a felvetés a gond, hanem a kérdés.
„Tegyük fel azt a kérdést, hogyan tudjuk megoldani a helyzetet?” – tanácsolja Enikő. „A kérdéseket érdemes pontosan meghatározni, ez eleve vezeti a gondolkodást – a túl általános felvetések amúgy sem ösztönöznek fókuszáltságra.”
10. Vitázzunk-e egy meetingen?
„Ha készek vagyunk helyet adni az eltérő álláspontoknak, akkor be lehet vinni a vitát a megbeszélésre. Sok vezető képviseli azt az álláspontot, hogy a vita legyen demokratikus, a döntés autoriter. Ilyenkor is segíthet, ha körbemegyünk, kinek mi az álláspontja?” – tanácsolja Áron, aki szerint csak álvitát szülhet, ha valójában nem vagyunk kíváncsiak a másikra. Egy vitának csak akkor van értelme, ha tudjuk, annak mi a célja.
„Ha csak a problémákról beszélünk, azoknak csak a súlya fog nőni – de ha a megoldásokról, az már sokkal több eredménnyel zárulhat.”
A coachok azt tanácsolják, ha valaki mégis arról kezd el beszélni, hogy valami rossz, akkor kérdezzünk vissza: mit szeretnél ezzel elérni, mi a célod?
11. Időkeret
Előre meg kell mondani, mennyi időnk van – és ez a vitánál is fontos. Ez szintén fegyelmezi a résztvevőket, és eredményességre ösztönöz. Érdemes szerepeket kiosztani, lehet valaki, aki az időre figyel – drámaian lerövidítheti a megbeszéléseket.
Enikő tapasztalata szerint a megfelelő időkeretek jelzésével akár 35 perc alatt is megvan egy egyórásra tervezett meeting.
12. Memo
Kell a memo (feljegyzés, emlékeztető) – ebben egyetértenek a szakemberek, ahogy abban is, nem szerencsés, ha azt a meeting vezetője írja. Már a megbeszélés elején ki kell osztani, ki az, aki feljegyzi a meetingen történteket. “Sokaknak hálátlan szerep ez, ezért érdemes rotálni – de elengedhetetlen” – mondja Áron. Enikő pedig azt tanácsolja, ha már hatékonyak vagyunk a megbeszélésen, legyünk azok a memóban is. “Érdemes külön kiemelni, milyen döntések születtek, kik a felelősök és mik a határidők” – mondja, tulajdonképpen, ha csak ennyit jegyzünk fel, azzal már könnyen tudunk dolgozni, nincs szükség 5-10 oldalas kisregényekre.
A meetingeket kezdhetjük azzal, hogy átbeszéljük, mi történt az előző memóben jelzett feladatokkal, de ez nem egyenlő az egyénenkénti számonkéréssel. “Rakjuk a fókuszt az eredményekre, hogy mit értünk el az előző meeting óta” – figyelmeztet Enikő. Szerinte bőven elég, ha bekérjük előre a státuszokat, ki hol tart a munkájában.
“Minden olyan tényező, ami nem a meeting összes résztvevőjére vonatkozik, gyilkolja annak a hatékonyságát – és így a hangulatát, eredményességét is”
– mondja Áron.
+1 Ne legyünk naívak: nem lehet minden meetingre rákészülni
Nem lehet minden meetinget csodálatosan megtervezni, vannak nagyon sűrű időszakok. A stratégiai jelentőségű megbeszélésekre azonban így is érdemes felkészülni – akár 20 perc is elegendő. Ezeknek hosszú távú kihatásuk van, nem mindegy, mennyire felkészülten állunk neki egy ilyennek. “Ez a 20 perc többszörösen megtérül a meeting hatékonyságában. És nem eredményez frusztrációt azért, mert a meetingnek nincs vagy csak nagyon csekély eredménye” – mondja Áron.
Ha a szerepek tisztázottak, akár egy 20 fős csapat is nagyon hatékony tud lenni. Enikő szerint 30-35 perc után óhatatlan, hogy a résztvevők figyelme ne kezdjen lankadni. Ha az agenda terjedelmes, óránként érdemes szünetet tartani – vagy vetésforgó módjára behívni a kulcsembereket egy-egy adott szakaszra. Így ha valakire nem vonatkozik egy téma, az nem ül ott feleslegesen, a többi témavezető pedig odafigyel az időkorlátokra.
A hatékonyságon amúgy is sokat javíthat, ha megfelelő taskmanager alkalmazásokat használ a cég, itt hat darabot szedtünk össze, ami segítség a hétköznapokban, de egy részük cégeknek is megoldást jelenthet.
Felhívás!
Ha megcsinálta csapatával a 12+1 aranyszabály mellett az ARANYMEETING-et, írja meg tapasztalatait a [email protected]!
