Walter Katalin arra kapta vezérigazgatói kinevezését, hogy gazdasági szemlélettel rendezze a Budapesti Közlekedési Központ (BKK) válságát. Azóta a coviddal, a főváros és a kormány egyre ellenségesebb kapcsolatával és a fékevesztett energiaárakkal is meg kellett küzdenie, mindezért egy sikeres külföldi tanácsadói pályát hagyott ott. Úgy érzi, a BKK – még ha apránként is –, de fejlődik, és sok mindenben gyökeresen megváltozott.
Forbes.hu: A főváros legnagyobb és talán legproblémásabb cégét vezeted erős kormányzati ellenszélben, egy több frontos válság kezdetén. Tudod most szeretni a munkádat?
Walter Katalin: Igen, nagyon. Nyilván arra nem számítottam, hogy a covid után még egy ilyen borzasztó nagy válság is lesz, mint ami most van. Ebben rengeteg nehéz pillanat van. Ugyanakkor mégiscsak azért jöttem a fővárosi szférába és a BKK-hoz, mert hiszek abban, hogy lehet hatékonyan, világos prioritások mentén, jó gazdálkodással önkormányzati cégeket vezetni, és ez lehetőséget ad arra, hogy egy csomó mindent megvalósítsunk, ami rengeteg ember életét befolyásolja. Ha nem ez lenne az alapvető hozzáállásom, akkor a munka sem így menne. Ugyanakkor van az a problémaszint, ahol az ember úgy érzi, hogy ez nem rajtam múlik, nem tudom megoldani.
És ez most nem olyan?
De, olyan. Ennek a válságnak vannak olyan részei, amiben vagy van közös megoldás, még csak nem is fővárosi szinten, hanem országos szinten, vagy teljesen menedzselhetetlen. Az energiaárak növekedése, ami már nem is növekedés, hanem teljes elszállás, tipikusan olyan dolog, ami nem tud normális állami és önkormányzati együttműködés nélkül megoldódni.
Mennyire nőnek meg a budapesti közösségi közlekedés költségei az energiaárak miatt?
Itt először azt tisztázni kell, hogy a BKK, az a közlekedésszervező- fejlesztő, a BKV pedig a belső szolgáltató, de a két cég együtt határozza meg Budapest közösségi közlekedését. Az energiaárak legjelentősebb része az a BKV-nál, mint szolgáltatónál merül fel. Nekik van 240 gigawattnyi villamosáram-igényük, ami a vontatóáram – ez működteti a metrót, a villamost, a trolit, tehát mindent, amit egyébként szeretünk, mert kibocsátásmentes és zöld. Erre jön még rá a gázolaj a buszokhoz és a gáz, ami a telephelyek és irodák fűtéséhez kell.
A BKV-nak az idei évre prognosztizáltan van körülbelül 40,5 milliárd forint energiaköltsége, és ezt igazából nem látjuk, hogy pontosan hova nő jövőre. Az biztos, hogy minimum duplázódik.
Ehhez képest a szűken vett BKK problémája sokkal kisebb, itt alapvetően irodákról van szó, teljesen más nagyságrend. Az idei 160 millióról, ez jövőre várhatóan 430 millióra nőhet, ez mutatja a nagyságrendeket.
És miből fogjátok finanszírozni azt, ami nem kigazdálkodható?
A budapesti közösségi közlekedés finanszírozása alapvetően három lábon áll: jegy- és bérletárbevétel, önkormányzati támogatás, illetve az állami támogatás. 2020, tehát a covid óta jelentősen bezuhant a jegy- és bérletárbevétel. 2019-ről 2020-ra 30 milliárd forint esett ki, és maradt ez a nagyságrend 2021-ben is. Idén szerencsére már „csak” 15 milliárd forint a csökkenés, azzal számolunk, hogy jövő évben ez már inkább tízmilliárd alatti lesz. Ez örömteli, mert mutatja, hogy az emberek újra egyre növekvő arányban használják a közösségi közlekedést.
Azonban közben az állami szerepvállalás ebben a finanszírozásban drasztikusan csökkent, tehát amíg például 2010-ben még 32 milliárd forintot fizetett az állam, addig most már 2018 óta csupán 12 milliárdot fizet, és tegyük hozzá, hogy azt is nagyon későn. Tavaly is november legvégén érkezett meg a pénz 2021-re, idén pedig máig sem kaptuk meg a 2022-re szóló 12 milliárdot. Ilyenkor drámaian megnő az, amit a fővárosnak kell finanszíroznia. Ideális helyzetben ez a három finanszírozási láb egyformán erős, nálunk valahogy úgy néz ki, hogy van 128 milliárd a fővárostól, – most az energiaköltségek miatt szükség lesz ezen felül is jelentős forrásra –, 55 milliárd menetdíjbevételből, és van 12 milliárd, ami az állam része. A teljesség kedvéért látni kell azt is, hogy
az állam úgy ad 12 milliárdot, hogy mi gyakorlatilag visszafizetünk 6,6 milliárdot, sőt, idén már 7,3 milliárdot, az agglomerációs járatok üzemeltetésére a 2016-os Tarlós-Orbán-megállapodás miatt.
A parkolási díjak emeléséből nem jön forrás a BKK-hoz?
Ez a kerületeknél jelentkezik bevételként, nem a fővárosnál.
Walter Katalint 2022-ben a 6. helyen végzett A legbefolyásosabb magyar nők Forbes-lista üzlet kategóriájában. Fotó: Sebestyén László
Lassan, de haladnak
Az idei gazdálkodási tervben a BKV 26 milliárd forintos veszteséggel számolt, a BKK pedig 1,2 milliárddal. 2020-ban még 2 milliárd forint volt veszteség. 2020-ban azért neveztek ki, hogy gazdasági alapon hozd helyre a BKK működését. Mivel faragtátok le a veszteséget?
Sőt, az idei évben a BKK már nullára fog kijönni, de persze, a nagy rendszer szintjén ez a hatalmas veszteség ott van a BKV-nál. Ugyanakkor ez mutatja már azt a hozzáállást is, amit én képviselek, hogy nekünk a mindennapok szintjén még az ötmillió forintos tételeknél is meg kell kérdeznünk önmagunkat, hogy erre szükség van-e, lehet-e jobban csinálni, mert ezek azok, amikből összeáll az, hogy egyébként lehet költségeket csökkenteni bizonyos területeken, és azokat inkább forgassuk át egy-egy olyan területre, ahol viszont szükség van fejlesztésekre, beruházásokra.
Tudsz erre példát mondani?
Az egyik sokat vitatott példa a jegyautomatáink voltak. Az eredetileg megkötött üzemeltetési szerződés tavaly év végén járt le, és az új üzemeltetési közbeszerzésen elértünk egy jó 15-20 százalékos csökkentést. A jobb üzemeltetési áron túl ehhez az is kellett, hogy megnéztük, hol vannak messze a legalacsonyabb kihasználtságú gépek, ahol úgy gondoljuk, hogy egyszerűen nem logikus, hogy erre pénzt áldozzunk, mikor egyébként sokkal jobban tudjuk más területekre beforgatni. Másrészről minden jel abba az irányba mutat, hogy az ügyfeleink többsége szívesen fordul az online jegyek felé. A Budapest Go alkalmazás sikere jó példa arra, hogy a források máshol talán jobban hasznosulhatnak.
Tavasszal és nyáron is többször volt olyan hír, hogy heteken belül leállhat a közösségi közlekedés, mert annyira nagy a likviditási probléma. Egyszer sem állt le, de tényleg ennyire hétről hétre dőlnek el finanszírozási kérdések?
Nem. Szerintem elég feszes likviditásmenedzsment van, és szorosan együttműködünk a BKV-val ezekben a kérdésekben. Ebben mindig nagyon nehéz megtalálni azt az egyensúlyt, hogy ki mikor kiált farkast. Azért, hogy egyébként felhívja a döntéshozók figyelmét arra, hogy a rendszer így fenntarthatatlan és kigazdálkodhatatlan, de ugyanakkor a fővárossal, a BKV-val együttműködve nagyon szorosan menedzseljük a likviditást, és eddig sikerült megoldásokat találni.
Tehát akkor ez inkább egy figyelmeztető lövés volt.
Visszautalnék arra, amit már mondtam: most a probléma nagyságrendje túlmutat a BKV-n, BKK-n, sőt a fővároson is.
A főváros és a kormány rossz viszonya miatt a te munkádba beszivárognak politikai részfeladatok?
Nekem az a feladatom, hogy szakmai megalapozottsággal, politikai vitákon felülkerekedve olyan javaslatokat tegyünk le, amikkel lehet előre menni. Vannak olyan szakmai közegek, amikben ez jól működik, és el tudunk érni kisebb, de nagyon fontos dolgokat. Ilyen volt például tavaly, hogy meg tudtunk állapodni abban, hogy a HÉV-eknek és a MÁV elővárosi vonatainak a tényleges érkezési, indulási ideje megjelenjen a Futár applikációban, amit aztán továbbfejlesztettünk Budapest Góvá.
Most azon dolgozunk a kollégákkal, hogy a Volánbusznál az összes menetrendi és valós utazási idő szintén megjelenjen a Budapest Góban, remélhetőleg valamikor év végével. Ezt nevezem én szakmai együttműködésnek, mert ha meg lehet ilyenekről állapodni a MÁV Starttal, a Volánbusszal, a Technológiai és Ipari Minisztériummal (TIM), akkor ezek jó dolgok, mert a mindennapokban segítenek az embereknek. Ugyanakkor mindenkinek ismerni kell azt, hogy mire van hatása és mire nincs.
Nekem arra, hogy a kormány odaadja a fővárosi közösségi közlekedésnek járó 12 milliárd forintot, nincs ráhatásom, ez a politikai egyeztetések eredménye.
Kiss Ambrus főpolgármester-helyettes egyeztet aktívan lehetséges költségvetési és agglomerációs finanszírozási megoldásokról.
„Nem berögzült reflexek alapján dolgozunk”
Milyen helyzetre érkeztél, és miben mutatkozik még meg az a gazdasági és teljesítményfókusz, amit te hoztál a BKK-hoz, ha konkrét vezetői döntésekről beszélünk?
Amikor idejöttem, találtam egy alapvetően nagyon felkészült, és még részben motivált gárdát, akik teljesen el voltak bizonytalanodva. Még 2019-ben voltak ezek a híres mondások, hogy „sóval hintjük be a BKK helyét” és hasonlók, aztán jöttek a gyakori vezetőváltások. Ezeknek megvoltak az eredményei a munkatársak körében, sok szempontból bizonytalanság volt. Ezért az egyik legfontosabb feladatom az volt, hogy legyen egy közös jövőképünk a kollégákkal és természetesen a fővárossal. A jövőkép alapján legyenek stratégiai célok, azokat kőkeményen priorizáljuk, mert egyszerűen nincs forrás mindenre. És tényleg következetesek vagyunk, gazdálkodásban és megvalósításban is.
És még egy nagyon fontos téma, amiről talán nem esik annyi szó, ez pedig a tágan értelmezett HR szerepe, az, ahogy az emberekkel dolgozunk, ahogy hozzájuk állunk. Ezt sokszor alábecsülik az önkormányzati szférában,
pedig a legnagyobb értékteremtő erő egy cég vagy szervezet esetében mindig az ott dolgozó emberekben rejlik. Ezért arra nagyon sok figyelmet kell fordítani, hogy milyen csapatot építünk, hogyan kommunikálunk egymással, hogy ez egy kölcsönös tiszteletre alapuló, nyílt, transzparens vállalat legyen. Utána az emberek ezt elkezdik elhinni, a mindennapokban megélni. Szerintem csak így lehet megnyerni és aztán megtartani azokat a kollégákat, akikkel ezeken a nagy kihívásokon lehet dolgozni.
Úgy vezeted a BKK-t mint egy európai for-profit céget?
Én mindenképpen európainak gondolom, és remélem, hogy a kollégák is. A for-profitságnak azért megvannak a határai, nem vagyunk profitorientált cég. Míg egy for-profit cég esetében a tulajdonosok számára a fő cél leginkább a nyereség, addig a mi esetünkben értékszemléleti elemek is sokszor meghatározóak a döntésekben. Például, ha az a prioritás, hogy minél többen váltsanak közösségi közlekedésre, akkor érthető a döntés, hogy ameddig csak lehet, ne emeljük a bérletárat.
Mostanában egy átszállásos utazásnál van, hogy háromszor is elő kell venni a bérletemet, mert van ellenőr a buszon, aztán a metrón befelé és kifelé is. Több járaton bevezettétek az elsőajtós felszállást és a pótdíjakon is emeltetek. A menetdíj-bevételnél komoly összegeket lehet így megfogni?
Ezt a területet is szisztematikusan nézzük. Nem berögzült reflexek alapján dolgoznak az ellenőrök sem, igyekszünk folyamatosan elemezni ezt a munkát is, hogy hatékonyabb legyen. Meghatározni például, hogy hova, hányan menjenek és azt is próbáljuk felmérni, hogy nagyságrendileg az utazások mekkora százalékát tudjuk egyáltalán ellenőrizni. Ahhoz, hogy ilyeneket csináljunk, pilotszerűen egy-egy szakaszt hermetikusan lezárunk. Ha már ilyen alacsony a bérlet ára, illetve ennyire nem változott, akkor valahol ez tekinthető szemléletformálásnak is, hiszen minimum elvárás, hogy az emberek váltsanak jegyet, az utasoknak is ki kell venniük a részüket a közösségi közlekedés fenntartásából.
Ez az eljárás szemmel látható összeget jelent a költségvetésben?
Igen, 200 milliós nagyságrendű a pótdíjbevételünk havonta. Ebben is rengeteg újítás volt, a régi csekkes rendszer, hogy úgy mondjam, arra ösztönzött, hogy minél rosszabbul kitöltött papírok mentén minél kevesebb tényleges befizetés valósuljon meg. Ezt nem engedheti meg magának szerintem semmilyen cég, de egy közpénzből gazdálkodó meg aztán semmiképpen. De ezzel sosem fogjuk helyettesíteni a klasszikus jegy- és bérletárbevételt.
Walter 29 évesen már partner volt a McKinsey-nél, majd a magyar leányvállalatot vezette. Dolgozott Bajnai Gordon kabinetfőnökeként, levezényelte a CEU kényszerű Bécsbe költözését, majd a Budapesti Városüzemeltetési Holdingot vezette. Fotó: Sebestyén László
Számítotok arra, hogy a menetdíjbevétel visszatér a covid előtti szintre, mondjuk azzal, hogy a válságban sokan lemondanak az autózásról?
Azzal, hogy a home office ilyen nagyságrendben terjedt el, nagy mértékben befolyásolja, hogy milyen jegy- vagy bérlettípusra van szüksége az embereknek. Ha nem utazik mindennap, nem kell havi bérlet, hanem akkor elég a vonaljegy vagy gyűjtőjegy. Én azért optimista vagyok. Jövőre már „csak” 9 milliárd forint elmaradással számolunk a 2019-es bevételhez képest, és szerintem 2024-re visszaérünk a 19-es szintre.
Az inflációval meddig tartható, hogy nem emelitek a havi bérlet árát?
Ez egy városvezetői döntés volt nyáron, amikor már látni lehetett, hogy válság lesz. A díjemelések alapvetően a turistacsoportok számára keresettebb termékeket érintették.
Én nem számítok mostanában bérletáremelésre.
Említetted az előbb a kemény priorizálást. Mi az, amin marad a hangsúly, és az, aminél meg kell fogni a pénzt?
Az egyik kiemelt terület a teljes ügyfélközpontúság témaköre, abban még van bőven hova fejlődni. A másik a minőségi infrastruktúra: itt említeném a nagy beruházásainkat, mint a Lánchíd és a Blaha Lujza tér felújítása. És van a teljes belső működési kiválóság, mert én hiszek abban, hogy nagyon fontos maga a belső működés is, hogy hogyan modernizáljuk a céget. Bár ezek így csak szavak, de mindegyikben van egy-egy végtermék, ami már az emberek számára is kézzelfogható. Az ügyfélközpontúság kapcsán van két elég fontos projektünk, a teljesen megújult Mol Bubi és a Budapest Go. Mindkettő szól ügyfélközpontúságról és digitalizációról is. Az infrastruktúra kategóriában a fővárossal közösen születhetnek a döntések a nagy beruházásokról, de annak a teljes lebonyolítása, és az, hogy ez profin időben történjen, az nálunk van. Aztán vannak kisebb projektek, mint a mikromobilitási pontok, amiből most már 500 darab van, hogy a rollerkáosz végleg megszűnjön, de megbízhatóan lehessen váltani mikromobilitási eszközökre.
Számomra azt jelenti a priorizálás, hogy legyenek világos céljaink és azokra fókuszáljuk az erőforrásokat, mert amin nincsen fókusz, amin nincsen felsővezetői figyelem, az könnyen elhal. Tudnunk kell, hogy mit akarunk megcsinálni és azt be is kell fejezni. A Bubival és a Budapest Góval is folytatjuk a fejlesztéseket, előbbivel a folyamatos bővülés a cél, és a rendelkezésre állás javítása, a Budapest Góba tél elején valószínűleg bekerül a Volánbusz-menetrend.
„Néha nehezen értem, milyen ez az ország”
Szoktál számot vetni az elmúlt másfél évedről? Nemzetközi csúcskarriert hagytál ott azért, hogy válságmenedzseld a BKK-t.
Rendszeresen reflektálok erre. Mindig azt mondtam, hogy én addig csinálom ezt, amíg el tudok számolni a saját lelkiismeretemmel, hogy van hozzáadott értékem és elérünk eredményeket.
Itt ülni, és nézni, hogy telik az idő, annak nincsen sok értelme. És azt már említettem, hogy vannak sikerélményeim.
Amellett, hogy jó színvonalon működtetjük Budapest teljes közlekedési rendszerét, mostanra projektek is beértek: a Budapest Go, ami egy tíz hónap alatt megvalósított projekt, fél milliárd forintba került és már 1,6 millió felhasználója van, vagy a Bubi, ami 15 hónap alatt három és fél millió utazáson van túl, amit az első rendszer bő 6 év alatt ért el. És épül egy csapat, akikkel még sokkal több mindent meg tudunk valósítani. Ezek tényleg jó dolgok.
Nem bántad meg, hogy közszférára váltottál?
Nem. Folyamatosan kihívásokkal teli környezetben üzemeltetjük ezt a hatalmas rendszert, és ezen belül apró, de nagyon lényeges változásokat is végig vittünk és modernizáltuk a céget. Végre nem papír alapú a munkaidő-elszámolás és a szabadságigénylés, hanem digitális a rendszer. Lesz munkatársi elégedettségi felmérésünk, ami egy piaci cégnél teljesen normális. Itt azzal kell megküzdeni az elején, hogy az emberek elhiggyék, hogy ez tényleg anonim, és nincs negatív következménye a véleményének. Számomra értelmezhetetlen az ilyen kérdés. Azért ez mutatja a szervezeten belüli kihívásokat is.
Vannak nagyon nehéz pillanatok. Amikor nehezen értem meg, hogy milyen országban élünk. Ilyenkor mindig próbálok arra fókuszálni, hogy a közvetlen környezetemben mit tudok befolyásolni, változtatni.
Mikor botránkozol meg azon, hogy milyen ez az ország?
A teljesen külön létező realitások láttán. Egy példa, amikor kerékpársávot létesítettünk a Karolina úton, másnap már voltak, akik „halálsávról” beszéltek. Annak örülnék, hogy miután kiderül, hogy rendben van a kerékpársáv, minden standardnak megfelel, akkor erről is beszámolnának. Ugyanarról a dologról az egyik oldal el tudja mondani, hogy fehér, a másik pedig, hogy fekete. Ebben élni nagyon kontraproduktív és frusztráló, főleg a munkatársaknak. Vezetőként megtanulsz ezzel együtt élni.
Sokszor érezzük azt – és szerintem jogosan –, hogy ellenszélben dolgozunk: vannak, akiknek az egyetlen célja, hogy lejárassák, vagy akadályozzák a munkánkat. Vezetőként számomra ez azért is nagyon szomorú, mert pontosan látom azt a rengeteg áldozatot és hatalmas munkát, amit a kollégáim beletesznek a legkülönbözőbb területeken abba, hogy jobbá tegyék a fővárosiak életét, mert végső soron a BKK ezen dolgozik. Nem vagyunk hibátlanok persze, de az se igaz, hogy csak rossz dolgokat csinálunk, ezért érzem tisztességtelennek ezt a helyzetet. Persze nem csak a BKK küzd ezzel ma és fájó, hogy kicsit más hozzáállással, kooperatívabb közhangulatban mennyivel több jó dolgot lehetne csinálni. Szeretem ezt a várost, szeretem ezt az országot, és tényleg rossz azt látni, hogy mennyire a „kihagyott lehetőségek” országa vagyunk ma sok szempontból.
Mennyi időre tervezel a BKK-val? 2024-ben önkormányzati választások lesznek.
Az önkormányzati választás logikus mérföldkő, meglátjuk, hogy mi lesz. Én ennek a városvezetésnek a felkérését fogadtam el, és ezzel a városvezetői szemlélettel tudok azonosulni.
Adott esetben jobboldali városvezetéssel is tudnál dolgozni, ha ők, látván az eddigi eredményeidet, megkérnének, hogy maradj?
Nyilvánvalóan az én karrierdöntésemet is befolyásolják az egyéni értékrendi preferenciák. Ha úgy érzem, hogy a közeg, amiben dolgozom támogató és munkámmal hozzá tudok járulni Budapest fejlődéséhez, szívesen dolgozom. Hiszek abban, hogy a közösségi közlekedés az egyik kulcsa annak, hogy Budapest még élhetőbb várossá váljon.
Persze azért két lábbal a földön állva pontosan tudom, hogy vannak kérdések ma Magyarországon, amelyeknek az eldöntésében a főszerepet a politikai lojalitás és nem a teljesítmény határozza meg.
Mindez azonban nem befolyásolja a napi munkámat, mindig a legjobb teljesítményt szeretném nyújtani. És ahogy szokták mondani, a hídon majd akkor kell átmenni, ha ott vagyunk előtte.
Borítókép és fotók: Sebestyén László
