A covid nélkül is pörgős évük lett volna, mondják az Antavo vezetői, de nem panaszkodnak: tavaly a magyar startup ügyfele lett többek között a Lagardère és a brit BMW, nagy versenyelőnyt jelentett számukra, hogy sehol sem kell helyben lenniük. A hűségprogram-menedzsmenttel foglalkozó szegedi startup még idén megnyitná ázsiai irodáját, bár az alapítók nem bánnák azt sem, ha a külföldi terjeszkedéssel párhuzamosan a magyar piacra is tudnának hatni.
Forbes.hu: 2018-ban a kategóriátokban elnyertétek Az Év Irodája díjat a szegedi irodátokkal, ami most már egy éve szinte üres. Hogyan élitek ezt meg?
Kecsmár Attila (KA): Megváltozott a világ, megváltoztunk mi is. Korábban azt hittem, hogy fontos, milyen az iroda, de most más szelek fújnak. Valószínűleg valamilyen szinten vissza fog jönni a létjogosultsága, de annyira nem, mint amennyire eddig. Irodánk van, volt és lesz is, de a kultúránk része, hogy engedjük, sőt bátorítjuk is a home office-t. Egy új világot nyitott meg – ezt már persze végtelen ember elmondta végtelenszer, végtelen helyen.
Szegedi startup a világ legjobb hűségprogram-szolgáltatói között
A menedzsment fele már az alapításkor is Budapesten volt, a másik fele Szegeden. A távmunka része annak, ahogyan dolgozunk, emiatt az átállás sem okozott fennakadást, nem kellett új rendszereket bevezetni.
Forbes.hu: A hatékonyság szempontjából milyennek látjátok az elmúlt egy évet? Mennyire volt nehéz hatékonynak maradni anélkül, hogy a munkavállalók átesnének a ló túloldalára?
Nemes András (NA): Sales szempontból a hatékonyságunk nagyon megnőtt, mert nem kellett utazni. Egy üzleti út általában három nap – azzal, hogy ezek most elmaradtak, megsokszorozódott a meetingek száma. Tavaly úgy nézett ki a napirendünk, hogy reggel keltünk az ázsiai ügyfelekhez, nap közepén európaiakkal beszélgettünk, utána amerikaiakkal és kanadaiakkal, minden nap voltak meetingjeink. Ezt nem tudtuk volna menedzselni a covid előtt, mert értelemszerűen nem tudtunk volna kiutazni Katarba, Kanadába és Hongkongba egyszerre. Régen ezeket az ügyfeleket nagyobb eséllyel vesztettük el, mint most, mert nem volt local office-unk.
Az, hogy ott vagy-e helyben, most nagyon leértékelődött. Ez nekünk kedvezett.
KA: Ez a versenyelőny idővel el fog majd veszni, úgyhogy készülünk, hogy nyitunk egy ázsiai office-t.
Forbes.hu: Ez a jövőben is így maradhat? El fognak maradni az utazások 2022-ben is, ha látszik, hogy enélkül is meg lehet oldani az értékesítést?
NA: Ezt nem mi fogjuk megmondani, hanem a piac. Egyértelmű, hogy valamilyen mértékű személyes jelenlétre szükség lesz.
KA: Ez régiós-kulturális kérdés is. Vannak olyan régiók, például Amerika vagy a skandináv országok, ahol kevésbé lesz fontos a személyes jelenlét, és ahogy haladunk délebbre, a Közel-Keletre, Ázsiába, egyre jobban fokozódik az igény, hogy találkozzunk.
Forbes.hu: Volt olyan a csapatban, aki az elmúlt egy évben kiégett, vagy azt mondta, hogy túltolta? Hogyan tudtok erre figyelni?
Kecsmár Zsuzsa (KZS): Egyértelműen voltak, többen is, akik megosztották a vezetőjükkel, hogy túl sok minden hárult rájuk tavaly tavasszal. Erre jobban is figyelhettünk volna, mert sokan csak most, utólag osztják meg, hogy egy éve min mentek keresztül. Viszont épp most veszünk fel egy olyan HR-szakembert, akinek az is a feladata lesz, hogy ezt jobban tudja figyelni.
KA: A helyzet annyiból speciális, hogy tavaly nagyot nőttünk, ha nem lett volna covid, az Antavo akkor is egy gyorsan pörgő és stresszes szervezet lett volna.
Forbes.hu: Ez mit jelent a létszámra vonatkozóan?
KA: 38 fővel fordultunk januárra, 30 alá mentünk márciusban, és most vagyunk nagyjából 52-53-an. De ez más összetételű csapat, mint eddig. A gyorsan növekvő cégeknél egy sajátosság, hogy „követelőző” – kissé talán erős szó – lesz a szervezet. A covid még erre tett fel egy lapáttal.
Forbes.hu: Hogyan formálta a vírus a hűségprogramokat?
KZS: Amikor a gazdaság szenved, a hűségprogramokra jobban fogékonyak az emberek, mert mindenki próbál ragaszkodni a már meglévő vásárlóihoz.
KA: Nagy boom van az iparágban. Egyrészt van egy effektus, hogy a cégekben felgyorsult a digitális átállás, sok cég választotta az előremenekülést. Azokat a folyamatokat, amiket eredetileg úgy terveztek, hogy két-három év alatt fogják meglépni, sokkal hamarabb elindították. A vírus megmutatta, hogy felértékelődik a direkt kapcsolat a brand és a fogyasztó között, ehhez kellenek olyan rendszerek, amik a vásárlóval való kapcsolódási pontokat érzékelik, regisztrálják, biztosítják. Ennek az egyik tipikus elemei a loyalty, azaz a hűségrendszerek.
Forbes.hu: Tavaly a divatipar nagyon megsínylette a járványt, a ti ügyfeleitek között pedig – eddig legalábbis – sok divatcég akadt. Átalakult az ügyfélkörötök?
KA: Igen, a fashion retail pipeline leolvadt.
NA: Továbbra is retail cégekkel dolgozunk együtt, ami különbség, hogy – ahogy Attila is mondta – digitalizálnak. Az e-commerce sokkal erősebb lesz, és ennek a hűségprogram is a szerves része. De nyertünk nem retail ügyfeleket is, például a BMW-vel is együtt dolgozunk Angliában.
Kecsmár Zsuzsa és Attila / Fotó: Orbital Strangers (Archív)
Forbes.hu: Milyen arányban dolgoztok együtt nem retail cégekkel?
NA: Eddig a nyolcvan százalékuk retail volt. Most, ha beleszámítjuk a következő hónapokat is, ez le fog menni 60-ra.
Változás az is, hogy sokkal nagyobb ügyfélméretre mentünk fel, könnyebben nyertünk meg olyan ügyfeleket, akikhez sokkal több személyes találkozó kellett volna. Biztos vagyok benne, hogy például a Lagardère-t sokkal nehezebb lett volna megnyerni, ha nincs a covid, mert többször is ki kellett volna utazni Kínába, hogy tárgyaljunk velük. Ez nagy versenyhátrányunk volt. A termékünkkel sose volt gond, mindig ez volt az ügyfelek feedbackje is, az volt a konverziócsökkentő, hogy helyi jelenlét híján nem tudtuk bizonyítani, hogy tényleg ki tudjuk szolgálni őket, értjük az igényüket. Minél nagyobb az ügyfél, ez annál fontosabb.
Pár éve még kisebb ügyfelekre lőttünk, mert őket könnyebb megszerezni nulla referenciával. Ennek az volt a következménye, hogy ők elvittek minket kisebb ügyfelek irányába, de aki kicsi, azt nehéz kiszolgálni, mert nincs meg a büdzséje és a szakértelme.
Egy közepes méretű ügyfél a legjobb esetben is 50-60 ezer eurót fizet egy évben, de ugyanolyan igényei vannak, mint egy BMW-nek vagy egy Lagardère-nek. Viszont sokkal kevesebbet fizet. Rájöttünk, hogy a nagyobb ügyfelek irányába kell mennünk. Ha benne vagy ebben a vérkeringésben, ha ki tudod szolgálni a legnagyobb ügyfeleket, ha olyanok a termékeid, az integrációid, és olyan emberekkel dolgozol, akkor sokkal könnyebben tudsz nagy ügyfeleket szerezni. Ez egy evolúció, ezt kellett megugrania a szervezetnek.
Forbes.hu: Attila említette, hogy Ázsiában is tervezitek az irodanyitást – ez mennyire reális most? Álom, ötlet, vagy már konkrét terv?
NA: Ez konkrét terv, szeretnénk Szingapúrban office-t nyitni. Már van Ázsiában kollégánk, ebben az évben mindenképpen nyitunk. Az Antavo bevételének a harmada jön az ázsiai piacról, ez a régió növekszik az összes közül a leggyorsabban. Azt is látjuk, hogy Ázsiából jön az innováció nagy része: nagyon sok minden, ami a hűségprogramokban jelentkezik, az ázsiai piacról érkezik, is fontos, hogy ezeket átvegyük.
Forbes.hu: Tehát tanultok is tőlük.
NA: Igen. A termékfejlesztés miatt is fontos, hogy ott legyünk ezen a piacon is.
KA: Van még egy aspektus, ami miatt sürgetőbb az ázsiai nyitás, mint mondjuk egy európai. A staff túlnyomórésze itt van Európában, így az időzónák szempontjából nincs akkora probléma, ha egy holland ügyfelet egy budapesti projektmenedzser szolgál ki. De az már gond, ha egy ausztrál cég az időeltolódás miatt mindig csak egy nappal elcsúsztatva kapja meg a megfelelő service-t.
NA: A szervezet „kiégetése” szempontjából is fontos: nehéz mindig reggel ötkor kelni a meetingekre egy amúgy is túlterhelt csapatnak.
KZS: A regionális irodákkal kapcsolatban még egy gondolat: azt mondtuk, hogy tervezés alatt van az ázsiai iroda, de virtuálisan, ha úgy vesszük, már megalapítottuk. Mit jelent végső soron, hogy megnyitunk egy irodát? Azt, hogy kibérelünk egy helyet? A UK-US csapatunkban már most mindenki az Egyesült Királyságban van. Minősíthetjük őket egy irodának attól, hogy nem egy közös irodai térben ülnek? Szerintem igen.
KA: Ott már vannak konkrét kollégák, az ázsiai irodában még csak egy. De tényleg más, mint régen, amikor még számított az első kapavágás.
Nyílik az olló a hazai startupvilágban
Forbes.hu: Mit csináltok pontosan a BMW-nek?
KZS: A BMW Egyesült Királysággal dolgozunk együtt, a vállalati ügyfeleiknek adunk hűségprogramot.
A BMW-nek az a nagy fájdalma, hogy kereskedőkön keresztül értékesítenek, nincs közvetlen kapcsolatuk azzal, akik vezetik az autóikat, nem tudják átadni azt az érzetet, amit a márka képvisel.
Ha az autótulajdonosok regisztrálnak a programba, különféle jutalmakat kaphatnak, ez lehet önfejlesztő kurzus, egy kávé, amit fel tud venni autóval, ha arra gurul, vagy mondjuk korai hozzáférés valamilyen szolgáltatáshoz. Eddig egy pilot futott, a napokban vezetik majd be az egész országra vonatkozóan.
Forbes.hu: Nemrég írtatok egy bejegyzést Linkedinen, ami azt a kérdést járta körül, hogy vajon miért van kevés magyar ügyfeletek. Meséltek erről? Miért nem nyitottak a helyi cégek?
NA: Az a gond, hogy nyitottak, de se stratégia, se kockázatvállalás nem jellemzi a magyar cégeket, és a megfelelő büdzséjük sincsen meg hozzá. Az ideális ügyfél tipikusan 100 millió eurós árbevételt csinál, legalább. Magyarországon egy kezemen meg tudom számolni ezeket a cégeket. Mi nagyon szofisztikált ügyfelekre lövünk, olyan szinten, ahol van már loyalty stratégia, és áldoznak a technológiára.
KZS: Az árbevételen kívül fontos, hogy olyan iparágban működjön, ami nekünk is testhezálló, hogy közvetlenül adjon el az ügyfeleiknek, és hogy náluk legyen a döntéshozatal.
Nemet mondtak egy többmillió eurós felvásárlási ajánlatra, most másfél millió dolláros befektetést kaptak
Forbes.hu: És az is hozzátartozik a kérdéshez, hogy sosem a magyar piacot céloztátok.
NA: Ez így van. Csak ha már itt vagyunk, jó lenne, ha tudnánk hatni.
Kovács Miklós (KM): Ebben is látszik a magyar gazdaság szétszakadtsága. Van a kis kkv-réteg, ami szeretne, de nem tud ebbe invesztálni, mert tőkeszegény. És van a multinacionális, aki szintén szeretne, de nem itt van a döntéshozatal.
Kevés magyar multi van.
Forbes.hu: Igen, bár idehaza egyelőre az a jellemző, hogy a vásárlói hűség egyet jelent azzal, hogy pecséteket lehet gyűjtögetni egy kártyán. Hogyan néz ki pontosan a munka veletek?
KZS: Mi vagyunk a technológiai szolgáltatók, de előfordul olyan, hogy rajtunk kívül van bent egy másik ügynökség vagy egy konzultáns.
KA: Most már szinte majdnem mindig, amióta egyre feljebb lövünk az ügyfélméretben. Mi a technológiára fókuszálunk, ez a mozgásterünk. Andy szokta mindig mondani, hogy tudjuk, hol a helyünk. Nem akarunk tanácsokat adni meg mindenféle stratégiai döntésekbe belefolyni, mert megértettük, hogy a hűségprogram egy stratégiai kezdeményezés. Ez nem egy eszköz, amit bevezetnek egy bizonyos folyamat egyszerűsítésére, javítására, vagy kicserélnek egy meglévő eszközt, hanem egy olyan stratégiai döntés egy cég életében, ami komoly előkészítést igényel.
Azt szoktam mondani, hogy tízszer akkora a projekt mérete, mint maga az eszköz ára.
Mi akkor kerülünk be a képbe, amikor már eljutnak oda, hogy kell a megfelelő technológia.
Forbes.hu: Tehát úgy keresnek meg titeket, hogy már tudják, hogy mit akarnak, és ti nem mondjátok azt, hogy hú, ezt talán nem így kéne.
KA: Az esetek nagy részében igen, egyre inkább.
NA: Azt még hozzátenném, hogy ettől függetlenül az ügyfelek egy része úgy jön oda hozzánk, hogy még nem kész arra, hogy technológiát vásároljon. Ezért az elmúlt egy évben hosszú távú célunk volt, hogy egy erős partner-ökoszisztémát építsünk az Antavo köré, akik képesek arra, hogy ezt a koncepciót szállítsák az ügyfélnek, fogják a kezét, segítsenek kialakítani marketingstratégiát, brand stratégiát, CRM-stratégiát, azon belül a loyalty stratégiát. Hiszen az az érdekünk, hogy az ügyfél készen álljon a technológia vásárlására.
Forbes.hu: Pénzügyi szempontból hogyan alakult 2020?
KM: Ha a teljes árbevételt nézzük, 2020-ban konszolidáltan közel egymillió eurós árbevétellel zártuk az évet. Stratégiailag viszont nem ez fejezi ki a legjobban, hogy hol tartunk, hanem a havi licencbevétel (MRR – monthly recurring revenue), tehát csak az az árbevétel, amit az ügyfeleink a szoftver után előfizetési díjként fizetnek. Menedzsment szempontból erre fókuszálunk, úgy látjuk, hogy ez adja a cég fő értékét. Ez most év elején százezer euró havonta. A célunk az, hogy 2021 végére elérje a havi 200 ezer eurós szintet. 2020-ban ebben a kategóriában közel 100 százalékos növekedést tudunk elérni, a célunk, hogy ezt megismételjük idén is.
A borítóképen az Antavo alapítói: az előtérben Kecsmár Zsuzsa és Kecsmár Attila, a kivetítőn Nemes András és Csarnai Gábor. Fotó: Orbital Strangers. A járványhelyzet miatt az interjú online készült, a fotók archív anyagok (2019).
