Ha jó a csapat, a profit is ott lesz idővel, mert jó időben, jó iparágban vagyunk – vallja Kerényi Dániel. A magyar SnapSoft 2016-ban indult és egy középiskolai-egyetemi baráti körből nőtte ki magát mára közel százfős felhő-tanácsadó középvállalattá, ami már Németországban, az Egyesült királyságban és az Egyesült Államokban is jelen van. A cég alapító-ügyvezetőjével az indulásról, belső értékekről, a felhő-tanácsadói piacról, na és amerikai fociról is beszélgettünk.
A felhő nem csak tárhely, ezt sokszor elfelejtjük. És sokszor arra sem látunk rá, hogy mekkora üzlet is egyben. Arról meg pláne legtöbbször fogalmunk sincs, hogy mekkora harc folyik a nagy techcégek között a háttérben, hogy a globális felhőpiacon meghatározók legyenek. Olyan óriások harcolnak a startupok, kkv-k és nagyvállalatok adataiért, mint a Microsoft, az Amazon, a Google, vagy éppen az Oracle és a SAP.
Meglévő rendszereket felhőbe áthelyezni, vagyis migrálni nem egyszerű dolog. Sok magyar IT-tanácsadó cég ült fel erre a vonatra az elmúlt években, de közülük is kiemelkedik a SnapSoft, ami 2016-ban indult és egy középiskolai-egyetemi baráti körből nőtte ki magát, mára közel százfős középvállalattá. A cég Magyarország mellett már Németországban, az Egyesült királyságban és az Egyesült Államokban is jelen van.
A SnapSoft történetéről az egyik alapítóval és a cég ügyvezetőjével, Kerényi Dániellel beszélgettem.
A Dohány utcában, egy Indotek által kezelt irodaház, a Focus Point legfelső emeletén van a SnapSoft bázisa. Daninak nincs saját irodája, ahogy a cég minden vezetője, ő is az open officeban ül kollégáival. „A szint kétharmada a miénk, jövőre szeretnénk a maradék harmadot is átvenni. Bár full home office-ban is lehetnek a kollégák, mégis rengetegen bejárnak az irodába a közösség miatt, így kezdünk szűkösen lenni” – mondja, miközben az asztala mögötti amerikaifoci-relikviáit mutogatja.
Dani amerikai foci iránti szenvedélye a cég életében is fontos szerepet játszik, és sikerült sok munkatársát is megfertőznie a sporttal, szoktak hétvégente közös meccsnézést tartani az irodában.
A nyílt irodateret csak az üvegfalú tárgyalók törik meg, amik egytől egyig bulizenékről lettek elnevezve, így van Miami, Ibiza, St-Tropez fantázianevű tárgyaló is. „Az is terv volt, hogy amikor belépünk a tárgyalókba, majd elindul a névadó zene, de aztán felnőttünk” – mondja nevetve Dani, miközben bevezet a Miami tárgyalóba.
„Azt, hogy mi anno egy fejlesztő-ügynökséget kezdtünk el építeni, és hogy ez milyen kihívásokkal, kockázatokkal jár, még nem sejtettük.” Fotó: Sebestyén László / Forbes
Az ötlet annyi volt, hogy cégként magasabb napidíjakat tudnak számlázni
Dani az archetipikus hustler tech-vállalkozó. Elmondása szerint 14 évesen kattant be nála, hogy vállalkozó lesz, méghozzá azért, „hogy édesanyámnak soha többé ne kelljen az árakon aggódnia, és mindig megvehessük azt, amire szükségünk van”. Azóta azért árnyalódott a kép, és átesett a „pénz nem boldogít, de jó ha van” fázison is. Így manapság az önfejlesztésben, a cégépítés kihívásaiban leli igazi örömét.
Középiskola után a BME mérnökinfó szakára ment, de nem a tanulásra összpontosított, a kötelező tantárgyakon épphogy csak „átevickélt”, viszont ekkor már tudatosan építette kapcsolatait egyetemen belül és kívül is. A diploma után 4 évig dolgozott alkalmazásfejlesztőként.
Volt az Aliznál, ami egy budapesti IT-tanácsadó cég, akik főleg a Google felhőszolgáltatásaival foglalkoznak. Itt relatív közel dolgozott az Aliz egyik alapítójával, Boscha Istvánnal, akinek nagyon sokat köszönhet, rengeteget tanult tőle. „Hasonló frizuránk van és volt, könnyen megtaláltuk a közös nevezőt, sok fortélyt lestem el tőle a cégvezetés, a csapatépítés területén, és azóta is jó a kapcsolat a cégeink között, sokszor besegítünk egymásnak” – meséli. Aztán két évet a Tekinvestnél is fejlesztett, ahol az ottani vezérigazgatótól, Temesvári Zsolttól tanult sokat arról, hogyan is érdemes céget vezetni.
Végül 2016-ban jött el a pillanat, hogy úgy érezte, beérett a gyerekkori álom, itt az ideje saját lábra állni. A Tekinvesttől kiugorva hárman, barátok alapították a céget (Dani mellett Tóth Tamás és Stift András, akik ma a cég CTO-ja és delivery vezetője), és később egy negyedik (Varga Kristóf vezető értékesítő) barátjuk is csatlakozott hozzájuk.
„Az elején fogalmunk sem volt, hogy mit csinálunk. Az ötlet annyi volt, hogy cégként valamivel magasabb napidíjakat tudunk számlázni a piacon, mint alkalmazottként. Azt, hogy mi anno egy fejlesztő-ügynökséget kezdtünk el építeni, és hogy ez milyen kihívásokkal, kockázatokkal jár, még nem sejtettük.”
Az első ügyfelük a mára a McKinsey által felvásárolt Inceptech volt, ahol az alapító Buslig György üzleti szemlélete szintén nagy hatással volt Dani vezetői felfogására. „Az árbevétel diverzitás fogalmával akkor találkoztunk először, mikor a revenue 80 százalékát behozó ügyfelünk úgy gondolta, túl nagy a kitettsége felénk – érthetően –, és diverzifikálja a beszállítóit. Azóta az árbevétel diverzitás az egyik legfontosabb KPI-unk.”
Migráció, de nem úgy
A felhő-migráció, mint terület ekkortájt még relatíve újnak számított, különösen a Közép-Kelet Európai régióban, mivel ez a régió egy tősgyökeres „Microsoft-terület”. Daniék először az összes nagy felhőszolgáltató platformján építettek infrastruktúrát, és fejlesztettek alkalmazásokat, de 2020-ban jött egy döntés, hogy az AWS (Amazon Web Services) mellett teszik le a voksukat, és ebben az irányban specializálódnak.
Ezt az irányt végül Gönczi András korábbi hazai Microsoft-vezér tanácsára választották, valamint a csapat is leginkább az AWS-el érezte magát komfortosan. „Mivel alkalmazásfejlesztésből jövünk és dolgoztunk más felhőszolgáltatókkal is, így elég holisztikusan értjük a migráció körüli problémákat, gondokat.
És így tudunk egyediek lenni abban is, hogy nem csak a rendszerek áttelepítését végezzük el, hanem utána megcsináljuk az alkalmazás-modernizációs munkákat is. Ezzel elég unikális a piaci pozíciónk és az értékajánlatunk.”
Dani nagyon büszke arra, hogy a „blockchain vonatra nem ugrott fel a csapat, köszönhetően a CTO-nak”, azonban a GenAI mellett ők sem tudtak elmenni. Rengeteg lehetőség van ebben a technológiában, és az AWS is aktívan támogatja a GenAI projekteket, ami jót tesz az üzletnek is, jó referencia és belépési pont, de erről még később.
Az AWS mellett több érv is szólt: az Amazon terjeszkedni akar a közép-európai régióban és szeretné megtörni a Microsoft egyeduralmát. Nagyon jól dokumentált, standard folyamatok mentén, tanácsadó-barát módon fejlesztették a felhőplatformjukat.
Dani tudatalattija is befolyásolta a döntést, ugyanis sok kortársunkkal egyetemben ő is – és én is – imádja az amerikai kultúrát, így kézenfekvő volt Amerikában nézelődni partnerek után. Mint már említettem, Dani hatalmas amerikai foci rajongó, és a kedvenc csapata a Seattle Seahawks. Így amikor 2021-ben első tengerentúli üzletfejlesztési körútjára indult, útba ejtette Seattle-t, hogy megnézze a Seahawksot is élőben.
„Véletlenül” az Amazon főhadiszállása is épp a nyugati parti nagyvárosban van, ez pedig segített a döntésben.
Miért nem csináljuk együtt?
Dani egy Amazon által szervezett eseményen találkozott Brandon Kissingerrel, aki akkoriban még az Amazon Web Services Startup-üzletágának értékesítési vezetője volt. Egymás mellett álltak a büféasztalnál, ahol elkezdtek az amerikai fociról csevegni.
„Brandon nagy 49ers fan, én Seahawksos, így rögtön közös pont volt, hogy a két nagy riválisnak szurkolunk.” A beszélgetésből kontakt-csere lett, majd el is kezdtek közösen dolgozni néhány projekten. Brandon nagyjából egy évvel később, egy beszélgetésen felhozta Daninak, hogy már kifelé kacsingat az Amazonból, szeretne egy saját felhő-tanácsadó céget építeni, vagy megvásárolni, ahol az AWS oldalról már többször végignézett partner modellt – lásd később – maga is meg tudja csinálni.
El is kezdett nézni negyven különböző migrációra specializált amerikai tanácsadót, mint célvállalat. De Dani ekkor bedobta:
Miért nem csináljuk együtt?
Brandon alapos átvilágítás után végül a SnapSoft mellett tette le a voksát, és pénzét. Befektető cége, a NearSummit Capital tőkét emelt a SnapSoftban és létrehoztak egy amerikai leányvállalatot is, megágyazva a tengerentúli terjeszkedésnek, aminek központja természetesen Seattle lett.
Dani és az vezetőség egy része minden évben pár hónapot kint tölt a városban, és természetesen ilyenkor nem maradhat ki egy-egy Seahawks meccs sem. Az amerikai értékesítési tudással felvértezve a SnapSoft stratégiája is új szintre lépett, köszönhetően annak is, hogy az AWS a Brandon által már jól ismert kiemelt partnerségi módszertant Európában is próbálja replikálni.
„A sikeres startupokból és KKV-kból lesznek a nagyvállalatok, akiknek, ha jó a tapasztalatuk velünk, akkor nagyobb arányban fognak velünk dolgozni nagy cégként is.” Fotó: Sebestyén László / Forbes
Velük kezdenek, velük maradnak
A felhő alapú projektek klasszikus értékesítési modellje azon alapul, hogy az felhő-tanácsadó cégek közvetlenül a startupoknak, kkv-knak vagy nagyvállalatoknak adnak el projekteket, illetve közvetlenül tőlük vállalnak el megbízásokat. Azonban az elmúlt években a nagy felhőszolgáltató cégek, mint az Amazon, Google és a Microsoft stratégiájában kiemelt szerepet kapott a cloud, így ők is elkezdtek belső értékesítői kapacitásokat kiépíteni ezekben szegmensekben. A projekteket aztán részben belső fejlesztői csapattal, és egyre nagyobb részben partner tanácsadó cégekkel végeztetik el.
Ez a modell az Egyesült Államokban indult, de már az európai piacra is betört és itt lényegében az felhő-tanácsadók nem kizárólag az individuális cégeknek, hanem a hyperscalereknek saleselnek, mint amilyen az AWS is.
A SnapSoft csapata Brandon érkezésével ráállt ennek a rendszernek a kiaknázára, és sok energiát fektet abba, hogy az Amazon partnerhálózatán belül kiemelt pozícióban legyenek. Rengeteg AWS-es projektet adnak el a közép-európai régióban, ahol az AWS historikusan nem túl erős. Ezért, és amiatt, mert minden projektjük kiváló szakmai fogadtatással bír, az ügyfelek nagyon elégedettek a szolgáltatás minőségével, amit a SnapSoft kínál. Cserében az AWS belső értékesítőitől rengeteg projektet tudnak elhozni a partneri modellben mind az Egyesült Államokból, mind Európából, itt is főleg a német és angol piacokról.
Az Amazontól megszerzett projektek hierarchiája jellemzően a startupok számára fejlesztett Proof of Concept-ektől indul – például generatív AI vonalon –, ha ezek leszállításával elégedett mind az AWS, mind az ügyfél, elkezdenek nagyobb, komplexebb projekteket is adni. És így, szépen, lassan nagyvállalati migrációs feladatokat is kiszerveznek a SnapSoftnak.
Sokan abba a hibába esnek, hogy ha már megvan a nagyvállalati pedigré, akkor a KKV és startup szegmenst elengedik, a SnapSoft viszont tudatosan vállal projekteket ezekben a szegmensekben is, mert ők „életút-szemléletben” dolgoznak.
„Egyfelől a sikeres startupokból és KKV-kból lesznek a nagyvállalatok, akiknek, ha jó a tapasztalatuk velünk, akkor nagyobb arányban fognak velünk dolgozni nagy cégként is. Másfelől az AWS értékesítési csapatában is van egy természetes előrelépés, akik a startup csapatban kezdenek rendszerint a nagyvállalati team-ben végzik, így jó ha már az elején tisztában vannak velünk.”
Dani azt is elmondja, hogy már nem egy AWS-es belső értékesítő kolléga kereste már meg őket, hogy szívesen csatlakoznának a SnapSoft csapatához.
Már az induláskor megkapták, hogy ez így nem fog menni
A cég ma már közel száz főt foglalkoztat és az amerikai irodával együtt már 14 külföldi munkavállalójuk is van, ami mind számokban, mind kultúrában messze van attól a pár fős baráti társaságtól, akikkel indultak. A cégkultúra menedzselését Dani egyik legfontosabb feladatának tartja.
„Már az induláskor megkaptuk, hogy »ez így nem fog menni. Barátokkal barátkozunk, munkatársakkal dolgozunk« – mondták sokan, de végül nem lett igazuk.” Dani szerint sokan ott rontják el – ahogy ők is az elején, de hamar alkalmazkodtak –, hogy amikor céget építenek, nem fektetik azonnal le a céges alapértékeket, missziót és víziót, így az első évek könnyen céltalan bolyongással és a kultúra felhígulásával telhetnek.
Nem egyszerű az olyan hyperscalereknek sem értékesíteni, mint amilyen az Amazon is. / Fotó: Sebestyén László / Forbes
„Egy olyan szakmai közösséget építünk, ahol erős hangsúlyt fektetünk arra, hogy a céges célok elérésével párhuzamban egyéni szinten is ki tudjunk teljesedni.
Én szeretném, ha a SnapSoft több lenne, mint egy munkahely, ahova azért kell bejárni valakinek dolgozni, mert valamiből ki kell fizetni a rezsit, és vacsorát is kell tenni az asztalra. Ennél szeretnénk többet adni a csapatnak, egy olyan közösséget, ahova szívesen tartozik az ember.”
Dani egyik legfontosabb vezetői credo-ja a „people over profits”, vagyis a „csapat a profit felett áll”, szerinte ha jó a csapat, a profit is ott lesz idővel, mert jó időben, jó iparágban vannak.
Nyugat-Európában és az amerikai piacon is rengeteg tér van a növekedésre
A cég nagyon sokáig működött úgy, hogy valóban baráti kötelékek alkották a csapatkohéziót, de Dani is belátta idővel, hogy ezt nem lehet hosszútávon fenntartani egy olyan növekedési pályán lévő cégnél, mint az övék. „A kultúránk sok előnnyel és sok hátránnyal jár. Az én felfogásom szerint ennek előnyeit élvezni kell, hátrányait pedig megfelelő folyamatokkal ki kell küszöbölni.”
Így bevezették a féléves teljesítményértékeléseket, amik elveszik az élét a baráti és kollegiális viszony közötti árnyalatoknak. Ma már nem fordulhat elő olyan, hogy valaki „csak baráti alapon bent ragad a rendszerben, miközben nem teljesít. Ez ilyen méretű cégeknél egyszerűen nem fér bele.” Ennek ellenére nincs náluk a klasszikus két éves „up or out” nyomás, ha valaki 5 évig akar senior fejlesztő lenni, mert nem akar csapatot vezetni, akkor 5 évig marad ebben a pozícióban, feltéve hogy a munkájára nem lehet panasz.
A covid után Daniék is beleestek abba a hibába, mint sokan az IT-szektorban: a hirtelen növekedést beárazták a jövőbe, túlvállalták magunkat humánerőforrás oldalon. Aztán amikor a várt növekedés nem jött, 2023-ban meg kellett hozniuk pár nehéz döntést, ami a cégkultúrát is próbára tette. De a cég alapértékei közé tartozik a transzparencia és a proaktivitás, így az átláthatóan, idejében kommunikált elbocsátások után a csapat erősebben jött ki a történtekből és a vezetőség magára vállalta az elhibázott stratégiai döntéseket, meséli.
Hogy ne kövessenek el a jövőben ilyen hibát, idén elkezdtek nagyobb hangsúlyt fektetni saját beszállítói hálózatuk felépítésére, akikkel dinamikusan tudják kezelni a kapacitás-szükségletet.
Ilyen esetekben azonban fontos a balansz és hogy a megfelelő sztenderdek mentén sikerüljön partnereket találni, valamint a céges szellemi tulajdon szivárgásának kockázatát is figyelembe kell venni.
A 2024-et a cégcsoport 8 millió dollár körüli árbevétellel zárta, és a következő öt évre elég ambiciózusak a célok, 2025-ben is duplázni szeretnének.
„Azt látjuk, hogy Nyugat-Európában és az amerikai piacon is rengeteg tér van a növekedésre. Az AWS GenAI és általános piacszerzési törekvéseit tovább támogatja az a trend, hogy az amerikai piacon megindult az IT-tanácsadó cégek konszolidációja, így a mid-market projektek környékén keletkezett egy vákuum, amit ha jó ütemérzékkel játszunk meg, akár 5 év alatt tízszerezhetjük az árbevételünket.”
Ehhez Brandon kapcsolatai és az amerikai iroda is sokat hozzá fog tenni amellett, hogy a menedzsment 50 százalékos projektszintű bruttó profitrátát és 25 százalékos nettó profitrátát tűzött ki célul 2025-re. A tervezett profitabilitás ahhoz kell, hogy saját erőforrásból tudják megugrani a tervezett növekedést.
Dani szerint a legfontosabb kihívás erre az öt évre az, hogy a tervezett növekedés elérésével párhuzamosan nem szeretnék a csapat méretét a „végtelenségig növelni”, a cégkultúra integritása és a hatékonyság megőrzése végett. Ehhez az a feladat, hogy a cég növekedését leválasszák az eladott munkaórákról, ami minden tanácsadócég számára nehezen áttörhető plafon. El kell indulniuk a szolgáltatásaik „csomagosításának” irányába. Dani úgy összegezi kilátásaikat:
“2023 a kihívások éve volt, 2024 a lehetőségeké, ami az amerikai, német és angol piacokat illeti. 2025 pedig a skálázódás éve lesz.”
Kiemelt kép és fotók: Sebestyén László / Forbes.
