Drótos György: Igen, 23-30 ezer közé tehető a mikrovállalkozások szintjét meghaladó magyarországi családi cégek száma, tehát akiknek az éves árbevétele minimum kétmillió euró (jelenlegi árfolyamon kb. 710 millió forint) vagy legalább tíz munkavállalót foglalkoztatnak. A CSVK-ban is ezekkel foglalkozunk, ezért vállalatként, és nem vállalkozásként szerepelnek a központ nevében. Jelentősen hozzájárulnak a GDP-hez, és fontos a foglalkoztatásban betöltött szerepük. A nemzetközi tapasztalat pedig az, hogy a családi vállalatok hosszabb ideig élnek, pénzügyileg fenntarthatóbb a működésük. Nem feltétlenül ők a legnyereségesebbek, de kockázatkezelésük, prudens működésük, és felelősségvállalásuk gyakran erősebb a családi jelleg miatt. Hosszabb távon azonban épp az előbbiek miatt sikeresebbek, mint a nem családi cégek.
Mindenki tudja milyen családokra kell itt gondolni. Ugyanakkor, ha kiszűröm a tisztességes családi vállalatokat, nekik kifejezetten stabilizáló a szerepük, az egész nemzetgazdaságot erősítő vitaminoknak szoktam nevezni őket. Nagyon fontos, hogy a helyi társadalomhoz mekkora a hozzájárulásuk: ők helyben meghatározó foglalkoztatók, egy csomó jóléti dolgot csinálnak, ez pedig már több mint gazdaság és GDP-hozzájárulás. Fehérítik a gazdaságot, mert a legtöbb úgy gondolkozik, hogy ki van írva a nevük, nem kockáztatnak mondjuk egy áfacsalást. Tehát bőven van indok, hogy miért lehetne őket pozitívan diszkriminálni ahhoz hasonlóan, ahogyan ez már a mezőgazdaságban a családi gazdaságoknál valamennyire megvalósult.
Igen, és egész biztos, hogy az új kormányzattal is leülünk beszélni erről.
Persze lehet azt mondani, hogy az osztrák családi vállalatok élmezőnyében is ott van az 1984-ben alapított Red Bull, de ez nagyon kivételes eset. Az összes többinél – vegyük a SPAR-t, a Mayr-Melnhofot, az ALPLA-t vagy a Swarowskit – még a nagy növekedési potenciállal bíró ágazatokban is általában három-öt generáció kell, hogy beérjenek a legértékesebbek közé.
Ahhoz, hogy a hazai gazdaságot érdemben fejleszteni képes tényezőket – vagyis az európai uniós forrásokat, a multik beruházásait, meg a hazai családi, vagy nem családi, de magántulajdonú vállalkozások hozzájárulását – maximálisan ki tudjuk használni, kell, hogy ez az előbb említett három dolog összekötődjön. Itt vannak például a multik és a kormány között kötött stratégiai megállapodások.
Miért nincs benne? Miért nincs ez előírva azokhoz az iszonyatos támogatási összegekhez? Ismerek olyan magyar családi vállalatot, ahol az alapítót nagyon rosszul érinti, hogy telekszomszédként egy nagy autóipari cég van mellette, akinek be tudna szállítani minőségi termékeket, a multi mégis több ezer kilométerről hozza oda a milliméterre azonos alkatrészeket a gyártáshoz.
Igen, ez Németországban másképp van. A családi vállalat ott annyira pozitív és összetartó fogalom, hogy sokkal több nagyobb vállalat van, ezek alkotják a német nemgazdaság gerincét, az úgynevezett Mittelstandot. Ez a legnagyobb innovációs erő és munkáltató – százas nagyságrendben vannak globális cégek milliárd eurós forgalommal. Nálunk néhány van: 400 milliárd forint árbevétel fölött három vagy négy céget, ha találunk. Van egy kulturális szakadék is, nehéz azt mondani, hogy „kedves óriások, legyetek szívesek felkarolni, együttérezni, együtt szerveződni a kisebbekkel”. Ez nem annyira működik.
Igen, mert ha megnézzük a piaci alapon működő, jellemzően már többgenerációs cégeket, többnek kéne lenni belőlük, és a meglévőknek is nagyobbra kellett volna nőniük. A magyarországi családi vállalati szektor döntően mikro- és kisvállalkozásokból áll. Ha hozzájuk vesszük a családi közép- és nagyvállalatokat, még most, a rendszerváltást követő negyedik évtized közepére sem érik el azt a szintet, hogy a nemzetgazdaság gerince legyenek.
A kutatásainkból azt látjuk, hogy ennek alapvetően menedzsment korlátai vannak. Az első, a hazai családi vállalatok általános jellemzőit vizsgáló kutatásunkkal állítottuk fel azt a hipotézist, hogy a magyar családi cégek vezetési szempontból pont egy szinttel állnak lejjebb, mint ami a méretükből következik. Tehát egy családi nagyvállalat úgy működik, mint Németországban egy családi középvállalat, egy családi középvállalat pedig úgy, mint Németországban egy családi kisvállalat, tehát nálunk nincs meg az a fajta érettség, menedzsmenttudatosság.
Ha jól tudom, ezt egy tavalyi kutatásukban meg is mérték.
Igen, a legutóbbi kutatásunkban a nemzetközi szakirodalomra építve igyekeztünk operacionalizálni, hogy mit jelent a menedzsment érettség és a professzionális működés. Azt mondtuk, hogy ennek egyrészt vannak úgynevezett tárgyi (pl. technikai, strukturális és módszertani) alapjai: hogy legyen stratégia, éves terv, beszámolók, ERP (vállalatirányítási rendszer – a szerk.), üzleti intelligencia, szabályzatok, HR-rendszer. Ezeknek a tárgyi feltételeknek kell párosulniuk a személyi feltételekkel, vagyis egy jó vezetői és munkavállalói csapattal.
Kezdjük a vezetéssel: mennyire jellemző, hogy akár majd egy idő után, de kívülről keressenek vezetőt a családi vállalatok?
Valamennyire az is egy sztereotípia, hogy a családi tulajdonos nem lehet jó menedzser. Pedig lehet, ha képzi magát, és figyeli a visszajelzéseket.
Ugyanakkor csak a családtagokból egy idő után már nem lehet jó menedzsment csapatot összeállítani. Hasonlóan a női karrierek szokásos korlátjához én itt is szívesen alkalmazom az üvegplafon metaforát,
hogy aki kívülről jön, az gyakran nem tud olyan szintig eljutni egy családi cégben, vagy olyan érdemi hatásköröket kapni – még hogyha formálisan csúcsvezető is –, mert a család gyakran átnyúl fölötte.
Ez bizalmi kérdés?
Hát nyilván ezt is meg kell tanulni. Ott kezdődik, hogy nyitott vagyok-e külsőket behozni, és mennyire bízom bennük. Biztos, hogy egy családi vállalatba nem lehet úgy bekerülni, hogy az ember jelentkezik egy hirdetésre, és másnap már ő a CFO. De azért a család vagy az alapítók tartózkodásán is múlik az, hogy egy külsős szakember mennyire sikeres. Úgyhogy vannak a tárgyi feltételek, ezen belül a formális rendszerek – IT és társai – és a személyi feltételek. A IT-hoz még fontos, hogy van olyan családi cég, ahol megvették a legújabb ERP-t, minden új technikát, csak nincs, aki működtesse. Vagy felvettek külsőket, mert rájött az alapító, hogy kellenek a képzett szakemberek, de nem tudnak mit kezdeni, mert hiányoznak a rendszerek, továbbra is „zsebből irányítás” van. A tárgyi és a személyi láb tehát egymás függvénye. A harmadik a kulturális tényező: a vállalati kultúra, a munkakultúra, az üzleti kultúra, hogy tudnak-e idegen nyelveken tárgyalni, hogy néz ki az iroda vagy a honlap. Ezekhez jön negyedikként a családi dimenzió.
Drótos György
Az látszik, hogy míg a családi dimenzióban a legrosszabb az eredmény, és például kevéssé van családi alkotmány vagy utódlási terv, a kulturális dimenzióban jól teljesítenek a családi vállalatok.
Egyrészt igen, másrészt azonban a módszertannál leírtuk, hogy ez a leginkább önbevalláson alapuló dolog. A többinél általában tényekre kérdeztünk, míg a kulturális feltételek teljesülése inkább olyan, hogy oda kéne menni és meg kéne tapasztalni. Félelmetes élményeim is vannak egyébként, hogy amikor elmegyek egy egyébként sztárolt családi cégekhez, és a raktáron keresztül kell bemenni úgy, hogy majdnem rám esik valami, és úgy jutunk el egy bár szépen megcsinált, de egy mini helyiségbe, ami az iroda (tehát minden egyszerre), akkor elgondolkozik az ember.
Van még a családi dimenzió, amiben rosszak a családi cégek.
Igen, ez talán a legproblematikusabb: a család és a vállalkozás kapcsolata. Itt a legtöbb feladat általában azzal van, hogy nincs tisztázva a család jövője, illetve összefonódik a családi és a társasági vagyon. Nincs eldöntve, hogy hogy lesz utódlás, hogy milyen üzleti és családi testületek vannak. Tehát hiányzik ez fajta okos együttélés és a funkciók szétválasztása.
A család azt gondolja, hogy „leülünk a vasárnapi ebédnél, és ott megbeszéljük, akkor úgyis együtt vagyunk?” Emiatt, és a nagyfokú családon belüli bizalom miatt nem is gondolnak arra, hogy ezeket a kérdéseket formalizálni kellene?
Egy olyan alapítót, aki kvázi mint „vadkeleti hős” a teljes egzisztenciáját rátette egy teljesen ismeretlen dologra az 1990-es években, nehéz rábírni arra, hogy strukturáltan gondolkodjon arról, hogy mi van akkor, amikor már nem ő vezeti a céget. Mert valahogy magát is el kell helyeznie,
ki kell tudnia alakítani a saját jövőképét. A vállalat és a család szétválasztása tehát nemcsak az utódlásról szól, hanem arról is, hogy az alapító szakít ezzel a történettel, vagy ha marad is, már más lesz a szerepe.
Például nyugodtan lehetne felügyelőbizottsági elnök, aki csak alkalmanként néz rá a vállalkozásra, és ezzel tisztázva is lenne a család és a vállalkozás szétválasztása.
A feltételes módból arra következtetek, hogy a gyakorlatban ez nem így zajlik. Jellemzően milyen az itthoni alapítók utóélete?
Van egy cikkem erről, és nemzetközi konferenciákon is mindig erőset szól, amikor előadom. Az arról szól, hogy az alapítók utóéletének kitalálása néha egy egyéni pszichológiai tanácsadás, mert úgy tűnik, hogy az egyik legfontosabb akadály az strukturált megoldások és a jövő előtt az, hogy az alapító nem találta ki a saját jövőképét. Az utódlásról szóló kutatásunkat Wieszt Attila kollégám vezette, aki családterapeuta is, tehát van egy pszichológiai megközelítése. Utódokkal és alapítókkal is beszélgettek, és mindenki, aki, leírta az alapító jövőjét, és hogy mi lesz akkor, ha már nem lesz a vállalkozásban, valamilyen módon a halál metaforáját említette, vagyis, hogy nincs jövő.
Magyarországon egyébként is elterjedt egy olyan káros gyakorlat, ami azt sugallta az alapítók felé, hogy „nektek ki kell szállni, mindent ott kell hagyni, és hagyni az utódot dolgozni.
Menj el horgászni, menj el világkörüli útra” – hangzik el sokszor.
Ez a stratégia tényleg működhet, ha valami 30-40 éve azzal a családi céggel kel és fekszik, amit ő talált ki?
Nem vagyok pszichológus, de azt gondolom, hogy ez nem működik akkor, ha valaki egy ilyen vadkeleti hős. Maximum akkor működik, ha valaki harmadik generációsként megkapott valamit, és továbbadja a negyediknek. De amikor ezt ő találta ki, ő csinálta végig, akkor ez nem fog működni. Emiatt olyan szerepet kell találni, ami „in between”, vagyis köztes, és nem szakítja el teljesen az alapítót, de nem is zavarja az utódot, sőt még hasznot is hajt a vállalkozásnak.
Azt, hogy elmegy horgászni, vagy „van egy homokozója, ahol elvan”, szerintem kifejezetten rosszul élik meg azok, akik tényleg kötődnek a céghez.
Szóval nem az a kiút, hogy bemennek az irodájukba molyolni és senki nem látja őket, mert ennél több hozzáadott értéket tudnak adni.
Mondana példát ilyen szerepekre?
Lehetne azt csinálni, hogy operatív vezetőből igazgatósági tag lesz az alapító, majd igazgatósági tagból felügyelőbizottsági tag. Lehetne szerepe az ügyfélkapcsolatok ápolásánál is, mert legtöbbször közismert és rendkívül respektált személyekről van szó a magyarországi cégek esetében is. Lehet egy utazó ügynök, a családi márka leghitelesebb képviselője, aki új ügyfél- és partnerkapcsolatokat épít, és/vagy fenntartja a legfontosabb régi kapcsolatokat – persze mindezt informálisan, nyilván nem szerződés szerint. Mivel sok helyen megkésett az utódlás, ő lehet az is, aki a közben felcseperedett harmadig generációt bevezeti és ráhangolja a vállalkozásra. Ezek jelentőségteljes, de az utódot sem gátló, sőt inkább segítő szerepek.
Említette a családi dimenziónál, hogy a családi alkotmány sokszor hiányzik. Milyen egy jó családi alkotmány?
Ami a lényeg, hogy nem feltétlenül az a családi alkotmány elsődleges haszna, hogy le-, és akár alá is van írva. Igazából nincs automatikus jogi ereje ezeknek a dokumentumoknak, ugyanakkor egyes részei változatlan formában beépülhetnek jogi dokumentumokba, pl. társasági szerződésbe, belső szabályzatokba, és akkor már van jogi erejük. A családi vállalatok azt jelzik vissza, hogy az a folyamat a legfőbb érték, amíg az alkotmány végleges formájáig eljutottak, amit addig kidolgoztak magukból, és nem feltétlenül az, ami le van írva. Ehhez persze tartani fogják magukat, de az igazán értékes az volt, amíg lejátszották az egyes forgatókönyveket és tisztázták a szerepeket. Van, akinél kétoldalas a családi alkotmány, és van, akinél hatvan, sokféleképpen értelmezik ezt a műfajt.
Akkor adhatunk kapaszkodókat is: mik a legfontosabb dolgok, amelyeket érdemes rögzíteni a családi alkotmányban?
Érdemes rögzíteni, hogy elkötelezettek vagyunk a családi vállalkozás fenntartása és családon belül tartása mellett és milyen más értékeket tartunk még fontosnak. Elengedhetetlen, hogy legyen utalás az utódlás módjára is: pl. mekkora körből kerülnek ki az utódok. Itt is nagy eltérések vannak a német és a magyar gyakorlat között. A Merck Gyógyszergyár német családi vállalat – nyilván a többgenerációs jellegből is adódóan – már 200 embert tud felmutatni, akik a család érintett tagjaiként utódként szóba kerülhetnek.
Mindig érdemes definiálni, hogy ki kerülhet a családból a tulajdonosi és ezáltal utódlási körbe;
a Mercknél például azt mondják, hogy aki kívülről bejön (házastársak), az is a vállalkozó család tagja. Magyarországon másképp van, nem ilyen széles a merítés: amikor alapítókat kérdezünk arról, hogy ki lesz az utód, gyakran az a válasz, hogy „csakis a nagyfiam”. A nagymintás, reprezentatív magyarországi kutatásunk, amelyben több mint 300 családi vállalkozást kérdeztünk meg, is azt mutatja, hogy 71%-ban fiú utód van és csak 23%-ban nő (6%-ban nem volt eldöntve a várható utód vagy nem árulták el a nemét). Másrészt a mintán belül 50 százalékban az elsőszülött gyermek volt a kiszemelt utód. Vagyis nem olyan széles a merítés, mint Németországban.
Visszatérve a családi alkotmányra: mit érdemes még rögzíteni benne?
Például, hogy vannak-e passzív tulajdonosok az aktívak mellett. Az egyik eset, amikor van a családon belül utód, de vannak passzív tulajdonosok is, akiknek jár valami, de nem akarnak belefolyni a cég életébe. Itt a bizalmi vagyonkezelő bevonása lehet az egyik megoldás, mert azzal tartósan, egy biztonságos konstrukcióval lehet biztosítani a passzív tulajdonosoknak járó kifizetéseket. A másik eset, amikor nincs utód, és az egész céges vagyont átadják a bizalmi vagyonkezelőnek, hogy legyen egy aktor, aki nemcsak osztogatja a juttatásokat, hanem menedzseli is a céget. De ez utóbbi konstrukció más ki is mutat a klasszikus családi vállalkozások köréből. Mindenesetre a tulajdoni kérdések, ezen belül is mindenekelőtt a tulajdon ajándékozásának, öröklésének, illetve átruházásnak lehetőségei és korlátai mindenképp a családi alkotmány részét kell képezzék.
Célszerű továbbá megegyezni a családtagok foglalkoztatásának módjáról, az osztalékpolitikáról, illetve a konfliktusok feloldásának módjáról.
A családi alkotmány további fontos témaköre a családi irányítás mechanizmusainak és testületeinek meghatározása. Utóbbin belül a családi tanács a szűkebb körű és formalizáltabb típus, feladata többek között a családi alkotmány gondozása, a család és a vállalat közötti kapcsolattartás, a vállalkozást érintő családi ügyek (pl. utódlás) koordinálása. A családi fórum ezzel szemben informálisabb, de a család összes érintett tagját magában foglaló gyűlés, amelyre ritkábban, évente egy vagy néhány alkalommal kerül sor. Itt tájékoztatnak a családtagok a vállalkozás helyzetéről, de talán még fontosabb célja a családi identitás és összetartozás erősítése, és a fiatalabb generációk szocializációja.
Utóbbihoz kapcsolódóan érdemes megfontolni dedikált családi napok szervezését is. Ez egy egyre terjedő intézmény a magyar családi vállalatok körében: összegyűlnek az érintettek, gyakran bevonják a dolgozókat is, és ezen a nagyobb bulin vannak a családi tulajdonláshoz jobban kapcsolódó programpontok. Például – ebből kollégám, Tóth Rita írt PhD-t – olyan fiktív, akár beöltözést is igénylő, társas játékok, ahol a résztvevők, beleértve a vállalati formális pozíciókból ki- és oda belépő generáció tagjait, kipróbálhatják a rájuk váró új szerepet. Ez egy könnyed és kockázatmentes ráhangolás, amelynek során a környezetük is kezdi elfogadni, hogy aki eddig ott szaladgált, és gyerek volt, az hamarosan főnök lesz. Emellett a visszavonuló is kipróbálja azt a szerepet, hogy most már nem ő diktál topvezetőként. Tehát ezeket a műfajokat, mint családi tanács, családi fórum, családi nap szintén érdemes rögzíteni.
Tehát itt párhuzamosan van legalább három műfaj.
Igen, tehát a családi nap egy abszolút informális, évente szélesebb kört is megmozgató, játékos szórakoztató program, de van relevanciája. De a családi fórumoknak is az a célja, hogy a fiatalokat szocializálják, együtt van az összes bejövő nemzedék és képzik, orientálják őket, miközben informálisan figyelik, hogy ki alkalmas, kiben van hajlandóság, és ki az, aki tényleg képes is rá, esetleg célzottan képzik őket bizonyos területeken. Felelősséget ébresztenek bennük abban a tekintetben, hogy „te ki kell, hogy állj, nemcsak magadért, hanem a családért is.” Belőlük szokott kiválasztódni informálisan és aztán formálisan is az a (néhány) szereplő, aki a döntéshozó testületekben a családot képviseli.
A családi tanács meg azok, akiket a családi fórumon kiválasztottak, és jobban benne vannak az operatív ügyekben, és ők tanácskozzák meg a család álláspontját.
Ezek párhuzamosan működnek. Egy kisebb vállalkozásnál persze nem kell, hogy mindegyik jelen legyen, ezek azért már a nagyobb cégek jellemzői.
Visszatérve kicsit a bizalmi vagyonkezelőkre – milyen rejtett lehetőségek vannak még benne?
Sokan ágálnak itthon a bizalmi vagyonkezelő üzlet külső szereplői körül, hogy miért kell újrakötni 50 év után. (A magyar jogszabályok értelmében a bizalmi vagyonkezelési szerződés határozott időtartamra, maximum 50 évre köthető meg. Ez idő alatt a vagyonkezelő a saját nevén, de a kedvezményezettek javára kezeli az átadott vagyont, például cégüzletrészeket, ingatlanokat, pénzt – a szerk.). Pedig a családi cégek egy részénél kifejezetten megfontolandó lenne korlátozott időre kötni. Jó megoldás lehet, ha még nem készült fel a következő generáció, mert például második, harmadik házasságról van szó, és a kiszemelt utód még csak öt éves. Egy ilyen esetben például x évre érdemes bizalmi vagyonkezelővel szerződni. Jó lenne ezt kicsit más perspektívából, vagyis nemcsak adóoptimalizálási, illetve végleges megoldásként nézni, merthogy épp olyan helyzetekben jelenthetne megoldást, amikor családon belül akarják tartani a céget, de most még nincs felkészítve az utód. Fontos azt is megjegyezni, hogy a vagyonadó bevezetése mellett az új kormány várhatóan a bizalmi vagyonkezelést át fogja alakítani.
Mennyire jellemző, hogy külső segítséget – ügyvéd, esetleg coach – bevonnak a generációváltás segítésére?
Az kellene, hogy legyen, de nagyon nehéz megszerezni a bizalmat. Jellemzően az ügyvédeknek jut ez a szerep, ha már van együttműködés a családi céggel, és az adott ügyvéd más ügyekben is eljárt. Vannak erre specializált ügyvédi irodák is. Ahogyan mondtam, a családi alkotmány meg egy csomó ilyen mechanizmus alapvetően nem egy jogi kérdés. Ugyanakkor az ügyvédekben megvan a bizalom, és aztán gyakran ők is bekapcsolódnak, mert azért következményei viszont lehetnek jogi tekintetben is.
Arról már beszéltünk arról, hogy hogyan jó kiszállnia egy alapítónak. De mennyire kényszerpálya annak, aki utódként követi?
Családi vállalkozó cégbe születni egy helyzet, és nem feltétlenül főnyeremény. Nagyon sok dilemma, feszültség, felelősség jár vele. Magyarországon a kelleténél is több,
és ennek a következő okai vannak. Az egyik az, hogy kicsi a merítési bázis. A közvetlen leszármazottak és elsősorban a fiúk érzik azt a terhet, hogy ezt tovább kell vinniük, illetve ezt gyakran az alapítók szuggerálják is. A másik, hogy nem állnak úgy a családi cégek, hogy olyan könnyű lenne ezeket átvenni. Van egy ilyen sztereotípia, hogy „én már nem értek a digitalizációhoz, én már megszoktam, ahogy így kézből és zsebből irányítom a céget, de majd a fiam, az utódok átveszik.” Ez azért hibás, mert senkit sem lehet rákészíteni, hogy éjjel-nappal mikromenedzseljen egy nagy vállalkozást. Ez nem perspektíva egy Z-generációs fiatalnak, sőt senkinek se kéne, hogy az legyen, generációtól függetlenül. Tehát előtte kell professzionalizálni, még mielőtt át akarja adni.
A harmadik magyar sajátosság, hogy amikor az alapító kiválik a cégből, gyakran a felesége, testvére, unokatestvére is kiválik, ezért egy új csapatot kell csinálni.
Emiatt aztán azokon is ott a teher, akinek semmi affinitásuk nincs az egészhez, csak ugye akkor már úgy vannak vele, hogy a testvérükkel szúrnak ki, ha nem csinálják. Ezért mondjuk azt, hogy az utódlástervezés nem egy mérnöki folyamat, itt szocializálni kell, itt kell, hogy működjön a kémia, itt bizonyos ismereteket meg kell szerezni.
Drótos György
Sok következő generációs cégvezető fordul meg itt Önöknél a Corvinuson?
Igen, és amíg nem volt a CSVK, szinte észre sem vettük. Ide járt például Béres Marcell, és a testvére, Melinda is. Aztán rájöttünk, hogy szinte mindenki ide járt, aki aztán nagy céget örökölt, meg a kisebbeket is – csak nem feltétlenül árulták el. A központunk az egyik missziója, „hogy legyél büszke a családi vállalkozásodra. Persze nem kell emiatt különcködni, de igenis, ne rejtsd el feltétlenül.” Nem azt mondom, hogy az egész évfolyam kell, hogy tudja, de itt vagyunk, mint CSVK, jöhetnek hozzánk rendezvényekre, képzésre, családi vállalatok választható tárgyra. Volt egy kedves szakdolgozat-író hallgatóm, egy lány, és mondja, hogy „hát eddig nem mondtam, de egyébként mi vagyunk az egyik legnagyobb vonóhorog vállalkozás Magyarországon.” Szóval ez egészen nagy lehetőség, egy hihetetlen perspektíva, de egy óriási felelősség, és akkor a másik oldalt hadd mondjam.
Koligyer Bence (a Kiskunhalason bicikliket gyártó Koliken második generációs vezetője – a cégről mi is írtunk a 2023. februári Forbesban – a szerk.) szintén nálam írta a szakdolgozatát a családi cég logisztikai folyamatairól.
Amikor jött hozzám záróvizsgázni, és bent voltak a többiek is, és ránéztem, ahogy ott válaszolt, tíz évvel tűnt idősebbnek, mint a többiek. Nem sokkal korábban kapta meg a teljes felelősséget a vállalatban, olyan volt, mint aki 10 évet öregedett, de közben úgy is beszélt, mint egy érett vállalatvezető.
Tehát ez tényleg egy áldás és átok egyszerre, de azt nem mondom, hogy nem lehet elkerülni ezt a sorsot. Sokan a nagy nyomás és öröklési kényszer ellenére is kilépnek az egészből, vagy épp visszalépnek és megint ki – mindenre láttam már példát. De mondom, nálunk azért a szükségesnél is nagyobb a nyomás: operatív szerepet vesznek át, kicsi a merítési bázis, és sokszor olyan a cég, hogy nincs rendben, éjjel-nappal dolgozni kell.
Egy Z-generációs fiatalnak mennyivel lehet vonzóbb, vonzóbb lehet-e a családi cégnél egyáltalán, ha elmegy egy multihoz, ahol kilenctől ötig kell csak dolgozni, adott esetben sokkal kisebb felelősség mellett?
Nézzük megint a pozitív oldalát – ilyen gyors karriert, ilyen fiatalon máshol nem lehet befutni, ez egy kivételes dolog, és egyébként kombinálható egy felkészülésnek is kiváló multi tapasztalattal. Ráadásul a második generáció már sokkal tudatosabb tud lenni, és időben gondoskodhat a staféta átadásáról, amellyel kapcsolatban – szemben az elődjével – korábbi tapasztalata is van. Úgyhogy ha valaki azt gondolja, hogy az élete ilyen szempontból korlátozott, merthogy a családi cégbe született, és mindig ott fog dolgozni, az már nem biztos, hogy igaz.
