Rendben van, ha te sem vagy biztos abban, hogy mi az ami fontos, mi az ami hiteles. Íme négy kérdés, ami megkönnyítheti a dolgodat.
A huszonegyedik század az információs bőség kora, a problémáink nem abból fakadnak, hogy túl keveset tudunk bizonyos dolgokról, hanem abból, hogy túl sokat. Hogyan tudunk hatékonyan dönteni? Erre a kérdésre kereste a választ a Harvard Business Review.
Kerüld el ezeket a hibákat!
I. Az első hiba, amibe belefuthatunk az a pontatlanság. Egy állítást nem szabad tényként kezelnünk, mert nem biztos, hogy pontos. Hányszor veszünk készpénznek állításokat, csak azért mert tetszik? Volt, hogy azért fogadtad el mások konklúzióját, mert az téged igazolt?
Az első és legfontosabb lépés a tények ellenőrzése. Kövessük vissza a forrásokat láncolatát és ha annak a végén nem találunk semmi meggyőző tényt, akkor azt ne fogadjuk el.
II. A második a mérési hiba. Attól még, hogy sok embert kérdeztünk meg valamiről, még ugyanúgy lehet pontatlan az adat, sőt. Abban sem lehetünk biztosak, hogy az adott válaszok reprezentatívak: ez az örök probléma az esettanulmányokkal. Élénkek, életre keltik a témát, sokkal jobban inspirálják az olvasókat, a cégvezetőket, mint bármilyen statisztika vagy regresszió.
Ez igazi az összes üzleti bestsellerre és motivációs előadásra, ami egy történeten keresztül illusztrálja a lényeget. Egyetlen anekdota – vagy akár több – nem jelent semmit, hiszen lehet, hogy ezek pont azok a kivételek, amik „erősítik” a szabályt.
Sok menedzsment-eszközt olyan híres vállalatok történeteivel adnak el, amelyek követték azt, és sikeresek lettek. De több száz másik szervezet is létezhet, ami szintén alkalmazta az eszközt, és megbukott.
Ahhoz, hogy bebizonyítsuk, hogy a képlet működik, több száz olyan vállalatot kellene megvizsgálni, amelyek alkalmazták azt – azokat is, amik befutottak, és azokat is, amik tönkrementek – és összehasonlítani a sikerességi arányukat egy kontrollcsoporttal, amely nem alkalmazta.
III. A harmadik gyakori hiba, hogy egy eredmény bár alátámasztja az egyik megoldást, de nem tudja érdemben cáfolni az alternatívákat. Ez az ok-okozati összefüggések kiszűrésének tudománya.
Vizsgáljuk meg a vállalatirányítás és a vállalati teljesítmény viszonyát! Tegyük fel, azt találtuk, hogy a jól irányított vállalatok sikeresebbek, mint a rosszul irányított vállalatok. Az adatok összhangban vannak azzal az elképzeléssel, hogy a jó vállalatirányítás jobb teljesítményt eredményez.
Az adatok azonban két rivális elmélettel is összhangban lehetnek.
- Lehet, hogy a rosszul teljesítő vállalatoknak a tűzoltásra kell összpontosítaniuk: a vállalatok akkor törődnek a vállalatirányítási rendszerrel, ha éppen nincsenek bajban.
- De lehet akár az is, hogy közös az ok: a jó vezetők egyszerre javítják a vállalatirányítási rendszert, másrészt növelik a teljesítményt. Ebből még nem következik, hogy az előbbi okozza az utóbbit.
IV. Az utolsó hiba az hinni, hogy egy empirikus tény mindig igaz. Egy tanulmány szerint a magas dolgozói elégedettséggel rendelkező vállalatok a hosszú távú részvényhozamok tekintetében évente 2,3-3,8%-kal jobban teljesítenek a versenytársaiknál.
A tanulmány azonban az Egyesült Államokra korlátozódott, méghozzá azokra a gazdag, nyugati, művelt, demokráciát kedvelő emberekre és cégekre, akik nem feltétlenül reprezentálják a világ többi részére. A hipotézis tehát lehet, hogy általánosan is helytálló, de lehet, hogy nem.
Így kerüld el ezeket a hibákat!
A négy kérdés.
- Ha látsz egy állítást, alátámasztják adatok? Nem elég, hogy van forrás, nézd meg, hogy mi van mögötte.
- Ha hallasz egy anekdotát, akkor az egy reprezentatív szereplőről vagy csoportról szól, vagy az maga a kivétel?
- Lehetnek más okai a kialakult eredménynek? Valóban megtaláltuk az ok-okozat kapcsolatát a helyzetben?
- Abban a gazdasági, társadalmi vagy magánéleti helyzetben is igaz a kérdéses állítás, amiben épp te vagy a céged benne van?
Az adatok megértéséhez és a jó döntéshez sokszor nem statisztikai tudás, hanem józan ész és kritikus gondolkodás szükséges – véli Alex Edmans, London Business School professzora.
