A csocsóasztal ideje lejárt – vélik a fluktuáció-menedzsmentre céget építő szakértők.
„A fiatalok elmennek, de ha itt vannak, akkor is olyanok, mintha egy másik dimenzióban élnének.” Ismerős a panasz? Sok cégnél igen. Tipikus generációs csapdáról van szó, amin nem segít a letolás. Magunkat és a többi generációt is meg kell érteni ahhoz, hogy a szükséges együttműködés gyümölcsöző legyen és megálljon az elvándorlás. Erre a felismerésre épít üzletet a generációs fluktuációmenedzsment modelljét kidolgozó Emocionális Marketing Kft.
„Már az első munkanapon elkésett.” „Az értekezleten is a mobilját nyomkodja.” „Nem azt csinálja, amit kértem.” „Ha egy rossz szót hall, elmenekül.”
Záporoznak a panaszok a fiatalokra, pedig nem jellemhibákról, hanem generációs jegyekről van szó.
„Ezeken nem lehet változtatni, azokkal tartósan együtt kell élni, ám ehhez az szükséges, hogy felismerjük más generációk viselkedésének mozgatórugóit, és tisztában legyünk a saját korlátainkkal is” – mondja Steigervald Krisztián, akinek cége, az Emocionális Marketing Kft. új fluktuációmenedzsment módszert fejlesztett ki erre a felismerésre alapozva.
A szakértő szerint a ma 23-38 éves Y és az őket követő generáció tagjai megfelelő feltételek teljesülése esetén nagyon is jó munkaerőnek bizonyulhatnak, hiába vádolják őket azzal, hogy bár még semmit nem tettek le az asztalra, fizetési igényeik már az egekben járnak, vagy hogy híján vannak az önkritikának, hiányzik belőlük a kitartás, ráadásul Facebook-függőek.
Amíg az idősebb kollégák nem értik meg az utánuk következők eltérő szocializációját, és nem kezdik értékelni azokat a képességeket, amiket egy-egy munkahelyi csapat nyer a fiatalokkal, nehéz lesz megállítani a folyamatos elvándorlást.
Márpedig még az X-es, azaz a 38-53 éves generációnak sem könnyű belátni, hogy az Y és Z generáció tagjai képesek megosztani a figyelmüket több dolog között, mégis rendkívül koncentráltan tudnak dolgozni. Ugyanígy nehezükre esik megérteni, milyen előnyökkel jár, hogy a fiatalok kreatívan használják a netet (sőt, a teljes digitális teret!).
Mindez pedig jelentős károkat okoz, hiszen a fluktuáció kezelése költséges, a világra való nyitottság elvesztése pedig szükségszerűen hatékonyságvesztéssel jár.
Steigervald Krisztián, az Emocionális Marketing Kft. vezetője. Fotók: The Orbital Strangers Project
Erre az alapvetésre épít üzletet az Emocionális Marketing Kft. egy új módszer, a generációs fluktuációmenedzsment alkalmazásával. Az eredetileg piackutatással foglalkozó cég két évvel ezelőtt kapott először olyan felkérést, hogy tartsanak generációs tréninget egy vállalatnál, ami nagy sikert aratott. Ezen felbuzdulva kezdték továbbgondolni a kérdést, és jutottak el egy komplexebb új szolgáltatás, a tréninget, tanácsadást, egyéni igényekre szabott kutatást és konkrét hr megoldásokat is tartalmazó módszer kidolgozásáig.
Úgy vélik: a fiatalokat nem idomítani kell, hanem figyelembe venni, hogy merőben más alapokkal érkeznek a munkaerőpiacra, mint elődeik. A cégeknek önképükön is változtatniuk kell, ha versenyben akarnak maradni a tehetséges, motivált, magasan képzett utánpótlásért folyó harcban.
„A fiatalok alapjaiban gondolnak mást a sikerről, lojalitásról, sőt magukról az emberi kapcsolatokról, mint a korábbi generációk. Nem járunk jó úton, ha zsémbeskedve folyton a saját elvárásainkat kérjük számon egy egészen más világban szocializálódott korosztályon” – véli Radó György, az Emocionális Marketing Kft. fluktuációmenedzsmentért felelős vezetője.
Az egyik legnagyobb különbség a munkahelyről alkotott képben van. „A fiataloknak két bajuk van ezzel, a munka meg a hely.
Ők nem munkában szeretnek gondolkodni, sokkal inkább megoldandó feladatban. Abban viszont nagyon is jók.
A hellyel az a probléma, hogy ők két intenzív munkafolyamat között szabadon akarják eltölteni a holtidőt – otthon, gépen játszva, vagy a Facebook előtt, esetleg egy ismerős kávézóban, de semmiképpen sem a munkahelyen. Az ő kapcsolatrendszerük alapvetően a digitális térben létezik, ezért nincsenek igazán jó személyes konfliktuskezelési technikáik, és egyáltalán nem akarnak egy csomó „ismeretlen” emberrel összezárva üldögélni” – magyarázza Radó György.
„Nem az az újdonság, hogy kommunikációs szakadék van az egymást követő korosztályok között, az ugyanis mindig is volt. Most azonban a generációk szinte külön világban élnek. Ezt az új helyzetet a technológiák életciklusának rövidülése teremtette. Ahhoz azonban, hogy egy munkahelyi közösség képes legyen működni, pláne hatékonyan és célorientáltan, meg kell találni az érintkezési felületeket, aztán kialakítani egy közös nyelvet. Mindenkinek alkalmazkodnia kell” – véli Steigervald Krisztián, az Emocionális Marketing intergenerációs szakértője.
Na, jó, de hogy kezdjünk neki a megoldásnak?
Az első lépés szembesíteni ezzel az érintetteket, és abbahagyni az egymásra mutogatást. Kétségtelen: az út tele van csapdákkal. Ráadásul a cégeknek maguknak is van „egójuk”, vállalati kultúrájuk. Az első kérdés, hogy ez egyáltalán alkalmas-e a generációs igények összeegyeztetésére. Ha nem, a munkát itt kell kezdeni, aztán megreformálni a működés teljes folyamatát.
A fluktuáció drága dolog, a generációs különbségek viszont kezelhetőek.
„Sok munkáltató gondolja, hogy egy csocsóasztal vagy egy babzsákos pihenő növelheti a fiatalok elköteleződését. Hát, nem” – teszi hozzá.
A fizikai környezet valóban fontos, de emellett még számos más tényezőn lehet és kell változtatni: a feladatkiosztás rendszerén, a beosztottak közötti kommunikáción, a belső szabályrendszereken vagy éppen a béren kívüli juttatásokon. „A digitális világban élők számára, ami nincs megosztva, az nincs is.
Egy Erzsébet-utalványt nem lehet megosztani, a közös céges futás képeit viszont igen”
– hívja fel a figyelmet Steigervald Krisztián.
Néhány cég már felismerte annak szükségességét, hogy a témával foglalkozni kell. Az E.ON-nál például azzal a problémával találkoztak, hogy a fiatalabb generációhoz tartozó vezetők nehezebben motiválják az idősebb generáció tagjait.
Az EM a generációs tréningen egy rövid előadás után generációs csoportokba osztotta a megjelent vezetőket, gondosan ügyelve arra, hogy senki ne kerüljön ténylegesen a maga generációjának megfelelő csoportba. Ezután a csoportok tipikus vállalati szituációkat játszottak el, a játék végére pedig mindenki megértette, hogy a tőle eltérő generációk miért és mire rezonálnak, mit várnak és várhatnak el a más generációkhoz tartozó vezetőktől és beosztottaktól. Ezeknek a helyzeteknek a megértése a résztvevők megítélése szerint sokat segít a tényleges vállalati szituációk kezelésében.
A Hewlett Packard Enterprise Magyarország munkatársainak fele az X generációhoz tartozik, a cég harmada Y és Z generációs és a Baby boomerek alkotják a legkisebb csoport. A legdinamikusabban az Y generációs csapat növekszik. Gonda Gábor, a Hewlett Packard Enterprise Magyarország ügyvezetője szerint amiben mindenképp eltérnek egymástól a csoportok, az a kommunikáció és a problémák megközelítése. “Míg az idősebb kollégák megfontoltabbak és óvatosabbak, a fiataloknál időnként megfigyelhető a Hamm buci, bekaplak! attitűd. Tanulunk egymástól” – mondja. Szerinte a különböző munkastílusok összehangolásában a vezetőknek kritikus szerepük van.
A „generációmenedzsment” Amerikában és Nyugat-Európában is viszonylag új terület, e téren Magyarország sincs lemaradva a nemzetközi trendekről, ám a már létező jó megoldásokat mindenképpen honosítani kell, azaz illeszteni a hazai viszonyokhoz. Sok cégnél már most komoly munka folyik a generációs együttműködések terén, de van még hová fejlődni. Szerencsére több felkészült szakértői gárda is mozog ezen a területen.
Gonda Gábor egyébként nem hiszi, hogy ma nehezebb a fiatalokkal dolgozni, mint korábban. “Más – ez lehetséges, hiszen sokkal több információ árasztja el őket, sokkal impulzívabb a környezetük. De ha az alapértékek a helyükön vannak a fejekben, akkor a digitális érettséggel kiegészítve nagyon versenyképessé válhatnak.” Ugyanakkor nem csak a legfiatalabbak hozzáállása és jövőképe a lényeg. “Az Emocionális Marketing tréningjén az is elhangzott, hogy
egyes iparágakban pont a senior szakembereket kellene megszólítani – fiatalítás helyett a korosítás a feladat.”
Ha sikerül összehangolni a különböző perspektívákat, az növeli a csapat eredményességét, a feladatmegoldó készség javulása pedig több területen is mérhető. A Hewlett Packardnál ezt elsősorban az ügyfelek és partnerek visszajelzései alapján vizsgálják.
Az Emocionális Marketingnél egyébként nem lacafacáznak: szükség esetén személyi változásra is javaslatot tesznek. „Olyan autokrata közép- és felső vezetőkkel, akik személyre szabott tréning után sem képesek generációkonform módon megfogalmazni elvárásaikat, sajnos nem csökkenthető a fluktuáció, és szükség esetén ezt mi le is írjuk” – mondja Radó György.
Bár 2016-ban 200 millió forintos árbevételt könyvelhettek el, az új „termék” csak tavaly ősz óta létezik, így hozadékát számszerűsíteni egyelőre nehéz a piackutatásból származó megbízások mellett, de jelenleg is több fluktuációmenedzsment projektjuk fut.
