Egy anekdota szerint így beszélget a CFO és a CEO: – Mi van, ha befektetünk egy csomó pénzt a kolléga fejlesztésébe, aztán elmegy tőlünk? – És mi van, ha nem fejlesztjük és itt marad? Hozzátenném: sokszor még azt a keveset se tesszük meg, amit mi magunk egy kis figyelemmel és felhatalmazással tehetnénk a csapat teljesítményének emelése érdekében. Delegálási kisokos nem csak kezdő vezetőknek.
Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat harmadik része. Az előző két rész és további kapcsolódó tartalmak a sorozat facebook oldalán olvashatóak vissza.
Kevés olyan vezetőt tudok felidézni az elmúlt éveimből, akivel ne kerültek volna szóba delegálási dilemmák. Az általános vélekedés szerint „amíg elmagyarázom, hogy mit szeretnék, azalatt kétszer meg is tudom csinálni én magam” és „úgyis ki kell utána javítanom, hogy jó legyen” vagy „annyi feladat van már így is rajtuk, hogy nem bírnának el még ezzel is”. Aztán jönnek a panaszok: az embereim nem önállóak, egy szemernyi elkötelezettséget sem látok a szemükben csillogni, folyamatosan silány minőséget tesznek le az asztalra, nem érdekli őket, hogy mi van a saját kis dobozukon kívül, nekik ötkor kiesik a toll a kezükből én meg még éjjel is a gépemet püfölöm ésatöbbi. Rossz hírem van: aki ilyeneket tapasztal, az jellemzően saját maga aktívan tesz is ezekért az állapotokért…
Mondom, hogy mit tehetünk inkább ezek ellen:
- Ismerd meg kollégáid képességeit!
Ez időigényes és nehéz, mert sokat kell velük beszélgetni és meg kell őket figyelni (és hallgatni) különböző helyzetekben. Milyen feladatok inspirálják őket? Mit csinálnak meg először, ha szabadon választhatnak? Miről tudnak lelkesen beszélni? Milyen feladatokban segítik ki akár társaikat is? Miket csinálnak meg rendszerint gyorsan és magas minőségben? Ezek lesznek azok a feladattípusok, melyeket jobb, ha rájuk terhelsz, viszont ami a feladatlistájukon van, de ezekre a kérdésekre nem tudtál válaszként felsorolni, azt inkább igyekezz elvenni tőlük (és valaki olyannak átadni, akinek az van a válaszaiban). Vagyis: alakítsd át a munkaköröket az embereid képességeinek megfelelően! Hallom a hangod: „ez nem kívánságműsor, itt minden feladatot meg kell csinálni”, „átalakítanám, ha lennének olyan képességű embereim”, de sajnos ez is a Te feladatod: olyan csapatot összehozni, akikkel a rátok bízott feladatot a legmagasabb minőségben el tudod látni…
Csíkszentmihályi Mihály flow-elméletét szeretem itt felemlegetni. Azt mondja a mester, hogy „A jó vezető olyan feladatot ad a beosztottjának, amely éppen csak egy kicsit haladja meg a képességeit.” Vagyis folyamatosan vizsgálja, hogy a csapatra váró feladat melyik csapattag képességeit állítja éppen elegendő kihívás elé. Kihívó annyira, hogy van kedve foglalkozni vele, de nem reménytelen annyira, hogy bestresszeljen tőle. (A másik oldalon a túl egyszerű feladat van, ami unalomhoz vezet.)
A feladatkiadás és számonkérés ideális esetben egy jól szabályozott folyamat, meghatározott szerepekkel:
- Tervezd meg az eredményeket és ehhez válaszd ki a megfelelő emberedet!
- Beszéld meg vele, hogy miért ő a legalkalmasabb, miért fontos számotokra a feladat, milyen mérföldköveken akarsz újra ránézni és mik lesznek a kontrollpontok!
- Készítsen a megvalósításra akciótervet a beosztott (és nem a vezető!), utána ezt nézzétek át együtt, ha kell módosíttasd (vele)!
- Hagyd, hogy dolgozzon…!
- Ellenőrizd a munkáját az előre megbeszélt mérföldköveken!
- Ha időközben nehézsége támad, kérjen tőled külön időpontot, ahol egyeztetni tudtok (ld. majometetési meeting a HBR cikkben alább)!
- Adj elismerést / visszajelzést a folyamat során akár többször is, a végén okvetlen!
A felek közötti bizalom alacsony szintje esetén, vagy ha nem megfelelő a csapat képességszintje a feladatkörökhöz, tartós eltolódások is elő tudnak fordulni. Klasszikus eset, amikor a nyúl viszi a vadászpuskát: a beosztottad ad neked feladatot mondjuk azzal, hogy leteszi az asztalodra az elkészített anyagot átnézésre és addig ő nem halad tovább, vagy ha te folyamatosan átírod a leveleit, mielőtt továbbküldenétek őket, egy idő után már meg se próbálja majd hibátlanra megírni és lehetsz az asszisztense. Látszólag a majmokról szól és jó régi, mégis kötelező olvasmány a témában Oncken és Wass írása.
Ez az egész nagyon összefügg az időgazdálkodással, az pedig a priorizálással. Tudd és tartsd szem előtt, hogy miért vagy pont te a vezető, mik a te képességeid, amik a csapat élére sorolnak és hogyan tudod ezeket a legjobban kamatoztatni! Mivel kell neked foglalkoznod és mi az, ami tőled csak rabolja az időt? Melyek a legfontosabb feladataitok és hogyan tudod a csapatod a leginkább képessé tenni azok maximális szinten való teljesítésére? Egy ’Elég Jó Vezetőnek’ van ideje a hobbijára, a családjára, a saját egészségére, a barátaira – miközben a csapata is tiszteli és elismeri. Nem vesz feleslegesen majmokat a hátára, hanem hagyja, hogy mindenki etetgesse a sajátjait. Maximum néha megmutatja nekik, merre találnak egy kis banánt…
- Állj el a kollégáid útjából!
Nagy a kísértés, hogy jól megmondd a kollégának, hogyan is kell valamit megcsinálni – szerinted. Hiszen már csináltál hasonlót, van rá egy szépen kialakított Excel-táblád, korábban a vezetőség jóváhagyta az előterjesztéseidet és különben is, azért vagy a főnöke, hogy tudd a tutit. Kétségtelen, választhatjuk ezt az utat is, csak aztán ne lepődjünk meg, hogy a kolléga elfelejt gondolkodni, elveszti a motivációját és egyre kevesebbet teljesít, egyre silányabb minőségben. Hiszen – ha nézzük a fentieket – nem talál kihívást a feladatban, amit mi már előre megoldottunk neki. Alternatív javaslatom: hálót adjunk neki, ne halat! Tegyük lehetővé számára, hogy saját maga fogja ki a halát és ne tegyük azt elé se nyersen, se sülve!
Ha támogatjuk őt az új, saját megoldás kidolgozásában, azzal mindketten tanulhatunk, mindkettőnknek lehet sikerélménye, miközben a felelősséget meghagyjuk nála, a feladat tulajdonosánál. Fontos lecke: feladat delegálásával együtt a (siker és a kudarc) felelősségét is adjuk át (de a számonkérés jogát tartsuk magunknál). Ügyesen támogatni is meg kell persze tanulni, amire jók a coaching eszközök, úgyhogy erre egy következő fejezetben még visszatérünk majd. Addig is gondolkodj el azon, hogy kinek állhatnál el az útjából legalább bizonyos (számodra kisebb kockázatú) feladatok esetében! Tapasztalatom szerint legtöbben sokkal többre képesek, mint amennyit egy külső szemlélő kinézne belőlük…fektess be egy kis időt és energiát az embereidbe és hagyd magad meglepni!
Ha nem akar lemaradni a további cikkekről és a cikkek közötti extra tartalmakról, iratkozzon fel ’Az elég jó vezető’ facebook eseményre!
Bánhidi Brigitta, executive coach, ’Többet, kevesebbel!’, www.banhidibrigitta.com
