Jó így ünnepelni

2040 oldal Forbes kedd reggel. Az íróasztalomra mindig 10 példányt tesz egy kollégám, amikor megérkeznek a magazinok a nyomdából. Most egy kicsit magasabb a stósz: egyenként 204 oldalas a novemberi […]

Bővebben

Követési távolság

Családi vállalkozás: család vagy vállalkozás?

„Fiam, Neked építem a céget!” „A mai értekezleten bemutatlak”.

Ismerős mondatok? Számos cégalapító botladozik a teljes kivonulás és a kézi vezérlés közti tengelyen, miközben sok utód szorong a jövőtől. Holott a korszerű cégutódlás professzionális felkészülést igényel.

Ennek specialistája a Hammel & Hochreiter.

Jó pár éve egy autóipari cég magyarországi menedzsmentjéhez érkezett a családtagokból álló tulajdonosi kör. A tárgyalásoknál első sorban az alapítók, mögöttük a következő generáció tagjai ültek.  Eleinte az „öregek” számoltatták be az operatív vezetést, az évek múlásával azonban mind többször kérdeztek bele a második sorban ülők is, akik közül páran aztán átültek az első sorba. „Így szerencsés átadni a tulajdonosi stafétabotot, ha ott tartunk, hogy a családtagok már csak a tulajdonosi kört alkotják, ez általában csupán a sokadik generációváltásnál felmerülő feladat” – kezdi Virágh Rajmund, a Hammel & Hochreiter (HH) ügyvezetője.

A világ legrégebbi családi vállalkozásainak listavezetője egy százszobás szállodát működtető japán vállalkozás, melyet kereken 1300 éve alapítottak és ma már a negyvenhatodik generáció felel a szálloda üzemeltetésért. A statisztikák szerint a legrégebbi családi vállalkozások között számos olyan olasz, francia, német és brit vállalkozás is megtalálható, amelyek túl vannak már legalább tíz generációváltáson. Ezzel szemben a huszonöt-harminc évvel ezelőtt alapított magyar családi vállalkozások még csak mostanság szembesülnek majd az első generációváltás problémáival.

ILLÚZIÓK NÉLKÜL

„A 90-es évek magyar családi vállalkozásainak is szembe kell nézniük a generációváltással, hiszen a cégvezetők lassan elérik a nyugdíjkorhatárt és már nem lehet kikerülni a cégutódlást és az ezzel járó szervezeti átalakítást.” – fogalmaz Virágh Rajmund, aki a cégutódlás összetett kérdésében kiemelt jelentőséget tulajdonít a karizmatikus személyiségű alapítónak.

„Minden vállalkozás életében elérkezik az a döntő pillanat, amikor már nem lehet nem észrevenni, hogy az addig ötletembernek számító alapító inkább hátráltatja, semmint segíti a szervezet működését”

– véli Virágh Rajmund. Rendkívül fontos már az alapításkor tisztában lenni azzal, hogy a generációváltás könnyen vagy nehezen átadható feladatként kezelendő. „Tisztázni kell olyan kérdéseket, hogy azért építem a céget, hogy később eladhassam (exit), vagy azért, hogy egyszer majd családon belül átadjam a tulajdonjogot, vagy esetleg azért, hogy a családtagjaimnak munkahelyet teremtsek.” – figyelmeztet a szakember.

A hazai családi vállalkozásoknak még a tíz százalékánál sem történt meg az első generációváltás és legalább felük nem igazán rendelkezik utódlási stratégiával.
A cégutódlás specialista szerint a hazai érintett cégek zöme ma tipikus hibákat vét: a bár képzett, de élet és szakmai tapasztalatban még nem bővelkedő huszonéves utódokban gondolkodik és abban az illúzióban élnek, hogy egyetlen ember képes az óriási teherbírású alapító összes feladatát átvenni. A cég és a cégnév fennmaradása érdekében a racionális megoldás az utódokból felkészült tulajdonosokat képezni, az alapító sokrétű feladatait pedig funkciókra osztani és azokhoz a legjobb szakmai vezetőket megtalálni.

„Mindenekelőtt azonban tűpontosan meg kell határoznia az alapítónak, hogyan látja cége jövőjét. Eladná? Csak az operatív vezetést engedné el? Vagy a stratégiai irányítást sem tartaná meg?”

– sorolja a forgatókönyveket a szakember, hozzátéve: B-terv nélkül nincs valódi visszavonulás. „Ismerek olyan tulajdonost, aki a cége eladása után nem találta a helyét, nem tudott mit kezdeni a tétlenséggel, mert nem volt előre kitalált és már megvalósított „homokozója” a cége sikeres eladását követő időszakra.”

FENNAKADÁS NÉLKÜL

„Mielőtt megtörténne a cég átadása érdemes megvizsgálni, mi a jó a cégnek, s mi a gyereknek” – mutat rá Virágh Rajmund. Az utódokat – akiknek van egy profiljuk és van egy vágyuk – abban támogatják a HH szakértői, hogy gondos tulajdonosként legyenek képesek felügyelni az alapító által létrehozott céget.

Bár az utódok gyakran a családi vállalkozás holdudvarában nőnek fel, ez nem garancia arra, hogy akkor és úgy folytatják a bizniszt, ahogy az alapító elképzeli. Sőt lehet, hogy az alapító elképzeléseit is érdemes finom hangolni a mai gazdasági, üzleti környezet adottságai alapján. Számos családi vállalkozás esetében az alapítás óta eltelt több mint 2-3 évtized is akár! Manapság ez nagyon hosszú idő egy cég életében. A top 300 cég átlagéletkora is rohamosan csökken, jelenleg mindössze 12-15 év csupán. A közelmúltban nagymértékben megváltoztak és hihetetlenül felgyorsultak a piaci folyamatok és elvárások. Közben a családi vállalkozások alapítói idősebbek lettek, életkoruknak köszönhetően elképzelhető, hogy racionális döntések helyett inkább érzelmi alapokon szemlélik a generációváltással összefüggő kérdéseket is, ezért nem biztos, hogy képesek szétválasztani a tulajdonosi és az operatív, ügyvezetői feladatköröket.

A HH az alapok tisztázását követően segít a céges struktúrák és folyamatok kialakításában is. Ezekre csak kevesen gondolnak, holott ez a kulcsa annak, hogy az alapító feladatai profi kezekbe kerülhessenek. Interim menedzserek bevonásával megvalósítható a strukturális váltás, majd alkalmazott szakmai vezetők számára átadhatóvá válnak a feladatok, így nincs fennakadás, időveszteség.

Bármely területre felkészült, tapasztalt szakember kerülhet arra az időre, amíg a cég megtalálja a végleges megoldást: kineveli vagy kiválasztja az alkalmazott vezetőit. Az átadás előkészítése és teljes folyamata akár már 6-16 hónap alatt végbe mehet. Az utódokat abban is támogatja a HH, hogy gondos tulajdonosként legyenek képesek felügyelni az alapító által létrehozott céget. „Ha pedig operatív menedzsernek is készülnek, érdemes világot látni, más cégnél, cégeknél kipróbálni magukat és legalább középvezetői szintig eljutni abban a világban. Mint a mesebeli legkisebb királyfinak, aki visszatérte után valóban készen áll a birodalom vezetésére. Így elkerülhető a kiégés, nem kerül be idő előtt a mókuskerékbe az utód, nem szűkül be a gondolatvilága. Megspórolható a frusztráció: vagyok-e olyan jó vezető, mint az apám?”

Ezeket láttad?
Címkefelhő