Az „új CEO” Satya Nadellára talán erős kifejezés, mert 4 éve, hogy kinevezték a Microsoft vezérigazgatójának, mégis ő még csak a harmadik vezető a vállalat élén. Ez a négy év elég volt ahhoz, hogy már lássuk, az ő hozzáállása visszahozta a Bill Gates korabeli innovációt és növekedést, valamint leszámolt a Steve Ballmer kora alatti bukásokkal, korlátozottsággal. Rab Máté vendégírása.
A cikkem alapja a Nadella által tavaly szeptemberben kiadott önéletrajzi könyv, a Hit Refresh saját életéről és gondolkodásmódjáról szól. Kiváló olvasmány, és nagyszerűen bemutatja a világ egyik legnagyobb cégének átalakulását a lesajnált öregedő vállalatóriásból az innováció élére álló, új, dinamikus profillá fejlődés útján.
Hogy kerül oda és ki ez a Satya Nadella?
Nadella indiai származású, 25 éve a Microsoftnál dolgozó informatikus. Különböző divíziók vezetése után jutott fel a csúcsra, dolgozott a Bing keresőn, a cloud services divíziót vezette, nagyvállalati és ügyféloldalon is vezetett részlegeket. A közszolga édesapja folyamatos új állomásra történő kinevezése miatt rengeteg iskolába járt, legjobban az indiai haidarábádi iskolája volt rá nagy hatással, amit globális szinten nem jegyeznek, nincsen kiemelkedő eredménye semmiben, mégis olyan srácok jártak oda, mint az Adobe, a MasterCard, a FairFax Financials és a Microsoft CEO-ja. Krikett fanatikus, és ebben a suliban a krikett válogatottságon túl megtanult programozni, ami a második szenvedélyévé vált. Felesége építészmérnök, két gyermekük közül az idősebbik súlyos beteg és folyamatos orvosi ellátást igényel. Bevándorlóként is a nehezebb utat kellett járnia az USA-ban. Mégis olyan hatással volt a Microsoftra, hogy az elmúlt 4 évben 250%-ot nőttek a részvényárak, míg az S&P 500 indexe “csak” 145%-ot.
A Microsoft árfolyama a NASDAQ-on, amióta Nadella a vezérigazgató. Forrás: NASDAQ
A Microsoft 43 éves történelmében mindösszesen három vezérigazgatója volt a cégnek. Az első az alapító Bill Gates, aki a technológiai jövőbe látásával minden otthonba eljuttatta a személyi számítógépet, és ezzel a céget – és saját vagyonát – a világ legnagyobbjává emelte. Steve Ballmer nagyszerű motivátor volt, aki a csatába (és halálba?) tudta vezetni a csapatokat. Satya Nadella inkább a Gates-örökséget viszi tovább, ami meglátszik a könyvében is: a saját és a Microsoft négy éves transzformációját leíró fejezeteket követően predikciókat fogalmaz meg a jövőre nézve, hogy mik lesznek azok a trendek, amelyek formálják a világunkat a következő évtizedekben.
Könyvének címe, a Hit Refresh jelentése egyben a vezérigazgatói tevékenységének is leirata:
amikor a böngészőben rányomunk az ablak frissítésére (F5), akkor a főbb keretek megmaradnak, de a tartalom megváltozik. Ezt a megújítást javasolja minden olyan vállalatnak, aki a jövőre tervez, aki fenntartható üzletmenetet szeretne építeni.
És Nadella ezt nagyon profin teszi.
Lemaradás a felhőalapú szolgáltatásokban
Az egyik legnagyobb kihagyott helyzete a Microsoftnak az volt, hogy nem váltott időben a felhőalapú szolgáltatásokra. A szervereknél az Amazon megelőzte, az irodai szoftvereknél a Google, a játékoknál a Playstation. Ma már mindre van belső megoldásuk is (Azure szerverek, O365 irodai szoftvercsomag, Xbox Live). De ez a cégen belüli kultúraváltással vált elérhetővé: meg kellett nyitni az open-source megoldások felé a kapukat, elfogadni a Linuxot, beengedni az Office programokat az appokon keresztül az iOS felhasználókhoz.
A makacsság helyett a partnerséget helyezte fókuszba, és mára ez egy 20 milliárd dolláros cloud business divízióvá vált.
Nadella a következőképpen foglalta össze a tanulságokat:
„A vezetőnek látnia kell a külső lehetőségeket, a belső kapacitást és cégkultúrát – valamint hogy ezeket hogyan tudja összekötni, mielőtt a piac többsége is reagálna. Ez művészet, nem tudomány. Azonban a vezető nem mindig fogja ezt látni. De az évek során kialakult átlaga fogja megmutatni az üzlet fenntarthatóságát – és a vezetői örökségét.”
Satya Nadella, a Microsoft CEO-ja beiktatása után. Balra a cég első vezetője, Bill Gates, balra Steve Ballmer, akit Nadella váltott. Fotó: Microsoft
Hogyan válts cégkultúrát egy 43 éves globális multivállalatnál?
Elsőszámú vezetői feladatának a kultúraváltást tekinti a cégnél. Ennek szerinte három eleme van.
- Első, hogy átláthatóságot (clarity) vezess be mindenhol. Legyenek tiszták a célok minden szinten, legyenek publikusak az eredmények, nyílt kommunikációt használjunk cégek kívül és belül is.
- A második, hogy a vezetőknek energiát kell generálniuk. Nem elég csak a saját divízióra gondolni, a teljes cégre, a külső partnerekre, a vásárlókra, mindenkire legyünk pozitív hatással. A vezetők inspirálják az optimizmust, a kreativitást, a közös elveket, a növekedési gondolkodásmódot, jó és rossz időkben egyaránt.
- A harmadik, hogy sikereket kell hozni. Nem elég eredményt, nem elég letudni a dolgokat, hanem sikereket kell szállítani, sikerekre kell ösztönözni a csapatokat. Mindezt úgy, hogy a könnyű győzelmek és a hosszú távú sikereknél a távolabbira fókuszálunk, globális szemlélettel.
Ezzel a szemlélettel a kultúraváltás a Microsoftnál már nem egyedül a CEO feladata, hanem mindenkié. Az eszközöket és a támogatást megkapják fentről lefelé, de a mindennapi tevékenységeket mindenkinek bele kell tennie. Így lesz igazi a változás.
Missziója a mobil és a felhő
Az avató beszédében is elmondta a Microsoft új misszióját, amit azóta is követnek és átterjedt a teljes vállalatra.
„Az iparágunk nem tiszteli a hagyományokat. Az innovációt tisztelik. Közös kihívásunk, hogy mobile-first és cloud-first cég legyünk”
Azaz a céljuk, hogy mobilon és a felhőben, tehát minden platformon és környezetben a Microsoft szolgálja ki a produktivitást és a szórakozást kedvelőket is.
Érdekes következményeket tudott szülni ez a gondolat. A Nokia felvásárlása Steve Ballmer idejében történt, és a felsővezetői csapatból egyedül Nadella ellenezte. Amikor vezérigazgató lett, első döntéseinek egyike a Nokia telefonok gyártásának bezárása volt. De akkor hol a mobile-first gondolat? Ott, hogy neki a platform volt a cél:
ahol már az Apple és a Google bent van és behozhatatlan előnyre tett szert, felesleges versenyezni, inkább az ő platformjaikon jelenjenek meg, mert az ügyfeleik már ott vannak.
Amikor pedig felvásárolták a Minecraftot, az tűnhetett adóoptimalizálásnak is, miközben az Xboxon keresztül a játékpiaci trendeknek megfelelő előre menetel volt a cloud-first szellemében.
A cégkultúra-váltásra visszagondolva, még tovább mentek cégen kívül is, egyesek számára meglepő partnerségeket kötve. A Minecraft játékosok miatt a Facebook Ocolus Riftjére fejlesztik a 3D játékot legalább akkora erővel, mint a saját HoloLens eszközükre. Az Apple-lel együttműködésben megjelentek az Iphone készülékeken az Office termékek. Az Azure szerverük pedig Linux-szal is működik. Utóbbinál még egy hirdetést is kiraktak:
„Microsoft ❤ Linux”. Ebben az egész cégkultúra váltás benne van.
Az emberiség és a gépek jövője
A könyv utolsó harmadában a jövőt kutatja Nadella. Olyen kérdésekre keresi a választ, hogy a jövő generációjának milyen készségekre lesz szüksége, mit tanítsunk nekik. Négy kulcsfontosságú területet említ, amit a gépek nem fognak (vagy csak lassan) lemásolni: empátia, élethosszig tartó tanulás, kreativitás, döntéshozás és felelősségvállalás.
Egy másik fejezetben azt részletezi, hogy
a kormányoknak nem „mini Szilícium-völgyeket” kellene létrehoznia és másolnia, hanem elérhetővé tenni a legfejlettebb technológiát a helyi vállalkozóknak,
így azok minél több munkát tudnának helyben létrehozni, és nem kifejezetten a technológiai iparágakra fókuszálva. Egy kutatás során 161 országot és 104 technológiai innovációt vizsgáltak, és az eredmény, hogy átlag 45 év alatt épül be egy új innováció az életünkbe. Ez a szám persze folyamatosan csökken, de amely országok hamarabb építik be az innovációt az iparukba, azok a jóval fejlettebb, erősebb gazdaságok – és nem csak azok lesznek, de diktálják is majd a tempót mindenkinek.
Egy másik, ide is átemelhető ötlet a „startup város” koncepciója, amit Paul Romer közgazdász talált ki. Azon alapul, hogy a jogszabályokat nehéz és lassú változtatni, de a lakosság – és főleg a vállalkozók – könnyen mozdulnak. Így ha egy város kihasználja a közelében lévő vállalkozói központot (például Budapest mindössze 2 órás közelségét Debrecen), és számtalan helyen könnyít a vállalkozások helyzetén, akkor először a munkaadók fognak átvándorolni, majd őket követi a képzett és tanult munkaerő. Akik magukkal hozzák begyűrűzve a gazdasági fellendülést. Erre a példa a kínai Shenzhen, akik 1980-ban lépték ezt meg a közeli Hong Kongot megirigyelve. Az akkor 30 ezres városból egy 11 milliós pénzügyi és gazdasági központ lett. Mindössze a jogszabályi környezet megváltoztatásával.
Rab Máté,
közgazdász, üzletfejlesztési szakértő, a debreceni Innonic Startup Studio operatív vezetője
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tajgai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.
