Szabadság, intimitás

Most akkor a koronavírus. Addig sem kell klímaszorongani és a populizmus terjedése, a menekültek áradata miatt aggódni. (Rád nem vonatkozó szorongás igény szerint kihúzható.) A vírus előnye, hogy közelebb van, […]

Bővebben

Mit hagyunk a jövőre, ha este kiszállunk a céges autóból?

A világ, amit teremtettünk, trendriportok szerint ránk készül omlani. Alig van bizonyosság és plató, egy kis nyugalmi idő, amikor hátra dőlhetnénk. Amint odaérünk, a cél arrébb kerül, és mint egy visszatérő rémálom, az derül ki, ez is csak egy újabb kihívás volt. Talán soha ennyire nem volt még egyértelmű, hogy a céglogók és stratégiák mögött hús-vér emberek, drámák, motivációk és választások vannak. A meg-megálló világ tehetetlenségében arcon kapott, hogy beláttunk egymás konyhájába vagy helyhiány miatt a hálószobájába. Az állandó szembesülések közepette talán az egyik legnehezebb vezetői megélés ma annak beismerése és kezelése, hogy a komplex problémákra nem adhatók többet egyszerű válaszok, és nagyjából minden átalakításra szorul. Pistyur Veronika, a Bridge Budapest CEO-jának vendégírása. 

Egy ilyen világban kellene, hogy értelmesen hangozzon, hogy mégis lehet és kell hosszú távon elköteleződni, cégeket építeni, munkahelyeket teremteni, innoválni és jövőképet alkotni a következő generációknak. Hogy legyen hosszú távú víziónk, hogy legyen, mit hátra hagynunk. A hagyaték magyarul nem találó (angolul: legacy), mert a múlthoz, a halálhoz kötődik, pedig a hagyatékot nagyon is a jelenben építjük.

Érdemes ezért úgy gondolni rá, hogy a hagyaték mindaz, amit ma teszünk a jövőért. Attól a pillanattól kezdve, hogy vezetővé válunk.

Nincs több kifogás, mert felismertük

Nyilván nem varrható a jövőnk teljes felelőssége a cégek, az üzleti vezetők nyakába, de nem ment fel ez alól, hogy belássuk, nem lehet többet rutinosan feltenni a kezünket, és azt mondani, nem az én dolgom, úgysincs rá hatásom. A COVID eddigi 22 hónapja mindenki számára világossá tette, van következménye annak, ahogy élünk, ahogy fogyasztunk, amilyen cégeket építünk, amilyen döntéseket hozunk. Cégvezetőként ez például azzal járt együtt, hogy néhányan a válságkezelési stratégiák élére a magasfokú empátiát állították, befelé és kifelé is, munkavállalók és üzleti partnerek irányába is. Tettek, ahol tudtak. Éltek azokkal az eszközökkel, amik a rendelkezésükre álltak.

Kár, hogy a felismerésekhez legtöbbször krízis kell. Csak úgy prevencióval nem jutunk sokkal közelebb a változásokhoz. Túlzottan emberi vonás, a saját egészségünkkel kapcsolatban is botladozók a preventív stratégiák, nemhogy az általános jólétre vonatkozóan. Jó hír viszont, hogy a válság kreálta, kampányszerű megoldásokból is az látszott, sokkal több eszköz áll rendelkezésünkre, mit gondoltuk. A változás is sokkal gyorsabb lehet. Elég csak bizonyítékként azt a digitalizációs fordulatot vizsgálni, amit a vírushelyzet kikényszerített, és amit optimális esetben is egyébként 5-10 éves távra jósoltak.

Pistyur Veronika: Kár, hogy a felismerésekhez legtöbbször krízis kell.

Mi lenne, ha a vírus okozta krízis megélése után még löknénk párat bizonyos attitűdök megváltoztatásán? Játszunk el a gondolattal, az üzleti döntéshozók zöme holnaptól végiggondolja, hogy az egyéni és az üzleti érdekein túl, mi az, ami a társadalom, vagyis az emberek érdekeit is szolgálja, és mi az, amit ezért ő képes tenni. Ő személy szerint. Nem országos vagy világméretekben, az túlzottan megfoghatatlan – bár nyilván vezetői territórium függvénye –, hanem a saját közegében. Például a cégében, aminek a vezetője. Lehet bármilyen negatív a jövőképünk, a közvetlen környezetünk közérzete még jó darabig a mi felelősségünk is. Pont elég, ha mindenki a saját közegére koncentrál, és ott nem teszi fel a kezét.

A nem egetrengető változások is hozhatnak eredményeket.

Az értelmetlen, megszokott folyamatok újragondolása és egyszerűsítése például. Nem kell csillogó amerikai tech céget vezetni a hatáshoz, ami messze nem komplex társadalmi folyamatok vagy a klímakatasztrófa megfékezése. Szó sincs erről. Csak az a figyelem és tudatosság az elvárás, hogy az egyes vezetők által rendelkezésre álló eszközökkel él-e valaki, igyekszik-e a legjobb tudása szerint használni azokat. Itt egy pofonegyszerű példa, ami észlelésen, eszközön, szándékon és cselekvésen múlott. A magyar cégvezető, aki 5 extra szabadnapot adott a cégnél dolgozó fiataloknak. Meghallotta az elégedetlenségüket és rájött, hogy ezzel nem okoz veszteséget másnak, nem árt az üzletnek, miért ne lépne. Érzékelt egy értelmetlen helyzetet, és változtatott rajta.

Valamiért kevés vezető ad magának felhatalmazást arra, hogy észleljen és cselekedjen is. Hogy megszokásból, kényelemből vagy fáradtságból, sajnos a végeredmény szempontjából szinte mindegy. Az látszik, hogy túlzottan gyakran hivatkozunk üzleti döntések kapcsán policykra, a cég érdekeire, a profitra stb. Még hány krízis kell ahhoz, hogy belássuk, nincs idő már absztrakciókra mutogatni? Nem lehet többet ignoránsnak lenni azokkal a dolgokkal kapcsolatban, amik körülvesznek. Jó ideje látjuk, megbüntetnek érte a fogyasztók, a munkavállalók és a mindannyiunk által összehozott válságok is.

Nem elég annak látszani, mert lebukunk!

Évtizedek óta ízlelgetik a cégek a társadalmi felelősség kifejezését – közben már itt a purpose meg az ESG, meg a conscious, meg a stakeholder capitalism, meg a körforgásos, meg az értékvezérelt. Hiába egyre több a jó példa, hasznos kezdeményezés és együttműködés, mégsem ez a mainstream. A céges stratégiák zöme még mindig csak nyomokban tartalmaz társadalmi nézőpontot. Nyilván azért is, mert az összes ilyen fogalom elidegenítő.

A hétköznapokban nem a társadalomhoz kapcsolódunk, hanem emberekhez, egymáshoz, a közösségeinkhez, a törzseinkhez. Hogy tud fontossá válni a társadalmi bármi?

Miközben kulcsfontosságúak ezek a fogalmak, nem alkottuk még meg elég jól őket, és úgy válhatnak túlhasználttá és elunttá, mint hivatkozási pontok, hogy még meg sem értettük igazán a lényegüket, nem hogy cselekdnénk.

Tetézi a bajt, hogy bárhogy is nevezzük, már most komoly a bizalmatlanság. Sokan úgy gondolják, a felelősségvállalás csak a céges kommunikáció része, nem áll mögötte valódi elköteleződés és cselekvés. Bullshit vagy washing? Ahogy tetszik. Mi tagadás, megesik. Még megesik. De nem feltétlenül baj, ha nem rossz szándékú és megtévesztő, csak ügyetlen, sután tehetetlen. Megengedőbb vagyok, mert hiszek benne, hogy óhatatlanul is idővel cselekvéssé válik a sok duma. Ma már sokkal gyorsabb a lebukás és a számonkérhetőség esélye. Nem lehet sokáig fenntartani azt a látszatot, hogy csak beszélünk valamiről, de nem cselekszünk. Nem baj, ha túltoljuk a kommunikációt – gyakran csináljuk –, mert akkor legalább keletkezik valami nyomás, ami idővel konszolidációhoz vezet, de már úgy, hogy bizonyos magatartásminták a norma részévé válnak. Ami pedig tényleg jó példa, jó kezdeményezés, muszáj, hogy látszódjon, hogy erőt adjon az első fecskéknek, a láthatóság révén pedig katalizálja a változást.

Nem véletlen, hogy a céglogók mögül előléptek a cégvezetők. Az ő hitelességükön is áll vagy bukik, hogy hiszünk-e egy egész cégnek, márkának. A Gallup 30 évig kutatta, mi az összefüggés a vezetői viselkedés és a kimagasló teljesítmény között.

Arra jutottak, hogy a vezetők hitelessége az, ami elköteleződést és bizalmat épít befele és kifele is, és ez konkrét üzleti hasznot is hoz a cégnek.

Az így működő hiteles szereplők egyikének sincs külön céges és otthoni identitása az értékei mentén. Úgy vezet céget, amilyen ember. És a cége olyan lesz, amilyenné a vezetői döntései teszik.

Nem jótékonykodás befektetni a jövőbe!

A jövőbe invesztálni nem jótékonyság. Tisztán érdek. Fejet hajtunk 100 éves házak láttán, de kevesen fogalmaznak meg akár 10 éves víziókat is, és még kevesebben építik őket. Ezek nélkül, hogy lesznek majd 100 éves házaink a jövőben?

Ahhoz persze, hogy rendszerszintűvé válhassanak változások, néhány olyan kaliberű alapfogalmat is újra kellene definiálni, mint a munka vagy a siker. Az egzisztenciális építkezés során a vezetők zöme eljut odáig, hogy egy újabb vagyontárgy már nem teszi boldoggá, és a valódi szenvedésnyomást az okozza, nem érzi, hogy amikor reggel felkel, értelmes dologgal fogja tölteni a napját. Sok vezetőnek ilyenkor például az segít a kilábalásban, ha lesz egy ügye, ami hitet ad neki, ami értelmet ad ahhoz, hogy hitelesen tudja motiválni saját magát és így a szervezetét is.

A vezetői hagyatékunk része, hogy mit kezdünk azzal az eszköz- és esélytöbblettel, ami a rendelkezésünkre áll. Nyilván felmerül, miért nevezem ezt többletnek, de álljon itt több példa is, ami segít megérteni.

Annak ellenére duplázódott meg tíz év alatt több dollármilliárdos összvagyona, hogy eldöntötték, a vagyonuk legalább felét még életükben civilszervezeteknek adják, jótékonyságra fordítják.

Warren Buffett mellett Bill és Melinda Gates indította el 2010-ben a The Giving Pledge kezdeményezést. Ma már 27 országból 224 dollármilliárdos közössége ez. Mind úgy döntöttek, hogy a vagyonuk nagy részét visszaadják a társadalomnak, mert ami marad is, több generációra elegendő. Vannak köztük harmincasok és kilencvenesek is. Az, hogy megfontoltan adnak vissza, úgy tűnik nem rontja az üzleti eredményeiket. Lehet, hogy éppen ez motiválja továbbra is őket arra, hogy még többet adhassanak vissza a lehetőségeikből.

Néhány újgenerációs eurómilliomos örökös maga is megértette, hogy micsoda aránytalanságokban él. A Taxmenow mozgalmuk azért szólal fel, hogy ne biztosítson a rendszer számukra annyi adókedvezményt. Tudják, hogy szerencsés helyre születtek, a vagyonukat örökölték, adót sem fizettek utána.

A családi vállalkozás is lehet egyfajta Bill Gates

Nyilván felmerül, mi közöm nekem a leggazdagabbak mérhetetlen vagyonához. Vezetőként biztosan annyi, hogy ha lényegesen kisebb mértékben is, de az aránytalanságok a rendszer minden szintjén jelen vannak.

Amíg a nyolcvanas években egy felsővezető átlagban 32-szer keresett többet, mint a cég alkalmazottai, ma ez az arány lehet akár 350-szeres is. Pedig a kapitalizmus alapvetése volt, hogy a jóléti növekedés haszna lecsorogjon az alsóbb társadalmi rétegekhez.

Egyébként egy How rich am I? – kalkulátorral segítik is, hogy megértsük a saját jövedelmünk a világ lakosságának melyik felső kategóriájába sorol, és hogy a konkrét 10% mi minden problémák konkrét megoldására elegendő, milyen hatása lehet(ne) a világra.

Mi, a Bridge Budapesttel, csak odáig merészkedtünk idén május 1-jén, hogy elindítsuk a Harmadik 1% mozgalmat, hogy tudatosítsuk, mindenkinek van lehetősége az aránytalanságokon és a problémákon enyhíteni. Nem pénzkérdés. Kizárólag szándéké. Mindenki képes lehet végiggondolni, hogy az eszközeinek, az idejének, a tudásának és a jövedelmének vagy a profitjának egyetlen százalékát hozzáteszi-e olyan társadalmi kezdeményezésekhez például, amelyek az állam által meg nem oldott problémákra fókuszálnak. Érdekes egyébként, hogy kutatások szerint, akinek kevesebb van, könnyebben ad.

Mi van a bűvös purpose-ön túl? Szerintünk a legacy!

A tudatos vezetői hagyaték a kulcsa annak, hova jutunk.

Pistyur Veronika: A hagyaték mindaz, amit ma teszünk a jövőért. 

Olyan vezetőkre van szükség, akik a saját személyes agendájukon túlra tekintve mások javára is képesek és akarnak is figyelni. Akiknek hosszú távú víziójuk van és elkötelezettek a jövőért, a jövő generációjáért.

Akik értik a felelősségüket és a strukturális változások érdekében lépéseket is tesznek. Mindezt erős személyes integritással és sziklaszilárd értékekkel. Olyan vezetők, akik az érzelmi, az intellektuális és a financiális lehetőségeiket cselekvésbe fordítják, értve annak jelentőségét, mit hagynak hátra maguk mögött. A Bridge Budapesttel azt szeretnénk, hogy legalább az üzleti közegben ez legyen a vezetői norma. Legyenek ők az új példaképek, és ne legyen kifogás a jövőben, hogy egy vezető miért nem él az általa megteremtett vagy megkapott lehetőségekkel a jövő generációk érdekében is.

Sokkal jobb érzés, ha akár utólag is azt mondhatom, tettem azért, ami rajtam is múlt, mintha azt hallanám, végignézte tétlenül, pedig lett volna lehetősége tenni. Akarjuk-e, hogy generációk haragudjanak ránk azokért a döntésekért, amiket lett volna lehetőségünk meghozni. És igen, ez rendkívül fárasztó, nehéz kikapcsolni belőle. A vezetői szerep aránytalanul megnöveli a felelősségünk mértékét, ahogy a lehetőségeinket is.

Ha érték a bizalom, a felelősségünk a jövő generációkért, az együttműködés a túlélésért, akkor nem kellene, hogy kérdés legyen, hogy a sokszinűséget fenntartó üzleti döntéseinket, hogy kell annak érdekében irányba állítani, hogy a világunk élhetőbb legyen. Kellenek az értékek, mint cölöpök. Ha úgy érezzük, nincsenek leverve, hát verjük le. Egyetlen értékben megegyezni erőn felüli kihívásnak tűnhet, pedig itt van kéznél az, hogy mit hagyunk hátra a következő generációkra. Ez annyira markáns rendezőelv, hogy rengeteg minden válhatna, ezt szem előtt tartva rutinszerűvé.

Ha ez így túl absztrakt akkor pont elég, ha annyit magunkkal viszünk, hogy építsünk olyan munkahelyeket, ahol a gyerekeink is szívesen dolgoznának, és ehhez a hétköznapokban hozzunk olyan üzleti döntéseket, amiket nem lenne ciki előttük is vállalni.

Nincs értelme egy újabb autónak, ha nem lesz kedvünk reggel felkelni, mert annyira nem tudjuk, hova is mehetnénk vele. Vagy mi van, ha a gyerekünk nem áll velünk szóba a döntéseinkért?

A mi lehetőségünk vezetőként utópiákat alkotni, és haladni feléjük. Ezek az utópiák a fejlődés alapjai, amióta a világunkat viszonylag tudatosan formáljuk. Tegyünk értük, hogy lehessen jó élete a következő generációknak is. Ők ma minden kutatás szerint azzal számolnak, hogy biztosan kényelmetlenebb körülmények között élnek majd, mint a szüleik.

Nehéz elfogadni és belevágni, hogy ez ma olyan üzleti döntésekkel és akciókkal is jár, amiknek a megtérülése kérdéses, sőt nem is biztos, hogy látjuk majd az eredményét. Az pedig, hogy közvetlen hasznunk lesz belőle még kérdésesebb. Mégis, amikor például diófát ültet valaki, nem kérdőjelezi meg a jelentőségét csak azért, mert nem ő fog az árnyékában olvasgatni, hanem csak az unokái.

Pistyur Veronika,
Bridge Budapest, ügyvezető

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.

Oszd meg!