PR-stratégaként és krízistanácsadóként gyakran találkozom olyan helyzettel, amikor a megrendelő cég menedzsmentjének téves helyzetértékelése, felkészületlensége vagy rosszul meghatározott stratégiai irányelvei sorozatosan veszélyes helyzetbe sodorják az adott márkát. Ezt támasztják alá a legújabb válságkommunikációs trendek is: a tavalyi év összes hazai vonatkozású botrányát áttekintő, Magyarország krízistérképe 2018 című kiadvány szerint ugyanis a balesetek mellett a mismanagement, vagyis a hibás vezetői döntések és a rosszul szervezett belső folyamatok felelnek a legtöbb céges konfliktus kialakulásáért. Összeszedtük az 5 legfontosabb tanulságot.
Mintegy 276 olyan esetet gyűjtöttek össze és elemeztek a Krízistérkép 2018 című kiadvány szerzői, amelyek károsan érintettek egy-egy márkát, szervezetet, vagy akár hazai celebritást. A Magyar Public Relations Szövetség (MPRSZ) gondozásában megjelent kutatási jelentés az ICM Annual Crisis Report, valamint a The Holmes Report által elkészített Crisis Review nemzetközi mintáját követve, kvalitatív és kvantitatív vizsgálati módszerek kombinálásával nem kevesebbre vállalkozott, minthogy a tavalyi év összes válságát előfordulásuk, jellegük, súlyosságuk, lefutások és kezelhetőségük szerint osztályozza; a tendenciákat összesítse és a kiváltó okokat elemezze. A Magyarországon harmadszor elvégzett kutatás az alábbi öt, a sikeres márkaépítés szempontjából elengedhetetlen tényezőre is rávilágított.
1. Kevesebb a krízis, alkalmazkodnak a multik
Míg 2016-ban 458 esetet, 2017-ben pedig 382 esetet regisztráltunk, a tavalyi évre csupán 276 ügy jutott. Ez a tendencia persze első ránézésre örömteli, de messze nem azt jelenti, hogy két év múlva már egyáltalán nem lesz szükség krízis-tanácsadókra Magyarországon. A regressziónak több oka is van, melyek közül a legtriviálisabb, hogy a korábbi esztendőkben jóval több olyan, nagy nyilvánosságot kapó válságesemény alakult ki, amely hónapokig tematizálta a hazai médiát. A teljesség igénye nélkül ilyen volt a veronai tragédia, a Teréz körúti robbantás, a BKK hekkerbotránya, vagy a szexuális zaklatások nyomán lendületet kapó #metoo-mozgalom, melyek hosszútávon – nem egy esetben akár a mai napig is – éreztetik hatásukat.
A visszaesés másik oka, hogy fáziskéséssel ugyan, de a hazai szervezetek is elkezdtek alkalmazkodni a fejlődő kommunikációtechnológiai környezethez és a megváltozott fogyasztói elvárásokhoz, melynek köszönhetően jóval kevesebb botrány pattan ki a céges felületek, formátumok és csatornák diszfunkcionális használata, szabályozatlansága következtében. A növekvő médiatudatosság mellett azt is érdemes megjegyezni, hogy a multik a korábbinál nagyobb hangsúlyt fektetnek a megelőzésre, a különböző preventív intézkedések stratégiai szintű kidolgozására, valamint a sikeres kríziskezelés tárgyi, közönségkapcsolati és menedzsment feltételeinek biztosítására. Míg a korábbi vállalati gyakorlat elsősorban erőből és saját erőforrásból próbálta megoldani a veszélyes helyzeteket, ma már békeidőben is sokan fordulnak a területre specializálódott ügynökségekhez, professzionális válság-tanácsadókhoz, hogy vész-forgatókönyvek, médiatréningek, magatartási szabályok vagy folyamatoptimalizálás és szervezetfejlesztés segítségével idejekorán felkészülhessenek a legrosszabbra. Ezt a tendenciát támasztja alá az a tény is, hogy a kutatási eredmények szerint a forprofit szervezetek szűk két év alatt csaknem öt százalékkel csökkentették részesedésüket a hazai válságok össz-esetszámából.
5 dolog, ahogy a közösségi média átalakította a céges bocsánatkérést
2. A közéleti szereplők nem tanulnak: celebek és politikusok az élen
A nagyvállalatok stratégiáját a nyilvános szféra szereplői, vagyis a köz-, állami-, egyházi- és oktatási feladatot ellátó intézmények, illetve a politikai pártok aligha követik. Egyre kevesebb a krízis, viszont az arányok a különböző szektorokon belül megváltoztak: az elmúlt évekhez hasonlóan tavaly is a közélet szolgáltatta a legtöbb – 106 – esetet; a minta mintegy 40 százalékát (ez az érték 2016-ban még csak 32 százalék volt),
Természetesen az objektivitás jegyében elengedhetetlen megjegyezni, hogy a szektor összetett karakterisztikájából fakadóan a képzeletbeli dobogó aranyérme annyiban bizonyosan megtévesztő, hogy a közélet kategóriájába szükségszerűen beletartozik számos olyan, máshova nem sorolható ügy is, amely a nyilvánosság figyelmének homlokterébe került. Ilyenek voltak a szórakoztatóipar és show-biznisz; a sportszövetségek; valamint a média és celebek világába eső válságok; például Majka és Curtis szétválása; az olimpiai bajnok vízilabdások elleni pedofilvádak; egyes országgyűlési képviselők korrupciós ügyei; a kecskeméti vadaspark által kirobbantott szurikáta-gate; vagy akár Gyárfás Tamás, a Magyar Úszó Szövetség korábbi elnökének kihallgatása a Fenyő-gyilkosság ügyében. Külön érdekesség, hogy itthon a nonprofit szektor és az én-márkák alig hírbe hozhatóak.
Forrás: Doppio Creative
3. Egyre több a közlekedési és egészségügyi ügy
A legfrissebb kutatási eredmények arra is rávilágítottak, hogy a krízisek iparágak szerinti megoszlását tekintve a hazai szolgáltatóipar a korábbi második helyről tavaly a középmezőnybe szorult, míg helyét felváltották a közlekedéssel (20 százalék) és egészségüggyel kapcsolatos esetek (10 százalék), melyek száma viszont szignifikánsan nőtt.
Krízismenedzsment szempontból elmondható, hogy a közlekedés és a tőkejavak piacát 2018-ban egyrészről a kivizsgálások, büntetőeljárások nyomán fellépő vállalati kommunikációs és PR feladatok; másrészről pedig a dolgozói sztrájkok, tiltakozások, tömeges felmondások és a multinacionális cégek felső vezetése, valamint a munkavállalók közti egyezkedő párbeszéd jellegzetességei uralták. Míg előbbi kategóriában reputációvédelmi megfontolások és a médiakapcsolati munka sajátosságai játszottak kulcsszerepet, utóbbiban jórészt a mediátori tevékenység dominált.
Ami az egészségügyet illeti, a szektorban regisztrált krízisek közel egyharmada az érintett szervezet működéséből fakadó hiányosság volt. Ezt illusztrálta a Krízistérkép kiemelt szereplője, a Honvédkórház esete is: az intézmény sürgősségi osztálya ugyanis tavaly hat alkalommal irányította magára a média figyelmét. Ezek túlnyomó többségében a szervezet hibájából történő, emberélettel járó károkozásról beszélhetünk, de az osztályvezető, Zacher Gábor toxikológus kirúgása is nagy port kavart az intézmény körül.
4. A bűncselekmények, balesetek és szervezeti félrekezelések hazája
Ami a kiváltó okokat illeti, tavaly a balesetek, bűncselekmények mellett a rosszul felépített vagy működtetett szervezeti folyamatok, hibás vezetői döntések okozták a legtöbb hazai válságot. Márpedig amíg a természeti katasztrófák, közlekedési tragédiák, vagy az egyéb előre nem látható, hirtelen megjelenő külső hatások csak a legritkább esetben kerülhetők el, addig a mismanagement nyomán fellépő válságok némi attitűdváltással, megfelelő felkészüléssel és néhány egyszerű szabály betartásával már jó korán felismerhetőek és kezelhetőek. Ehhez egyszer és mindenkorra meg kell érteniük a hazai márkamenedzsereknek, hogy az elszenvedő szempontjából nemcsak elkerülhetetlen külső, de elkerülhető belső válságok is vannak; ezek viszont szintén gondos odafigyelést igényelnek.
Míg a külsőkre jóval kisebb hatást tudunk gyakorolni, addig a belsők garantáltan nekünk számlázhatók ki, hiszen zömében a mi hibáinkból, ignoranciánkból fakadnak. Éppen ezért a média és a környezet megismerésére irányuló piac- és marketingkutatások mellett célszerű időről időre befelé is figyelni; számos probléma ugyanis egy minden részletre kiterjedő organogramanalízissel, a cégen belüli kommunikációs és menedzsmentfolyamatok körültekintő monitorozásával felszínre hozható. Nem szabad tehát az erőforrásokat kizárólag csak a külvilág alakítása céljából csatasorba állítani, hiszen hatékonyan működő belső ügymenetek, egyértelműen meghatározott felelősségi és hatáskörök, világos szabályok mentén tervezett projektek nélkül sem sikeres márkakommunikáció, sem hatékony válságkezelés nem létezik.
Érdemes azt is észrevenni, hogy a fokozódó munkaerő-piaci nyomás, a dolgozók egyre erősebb alkupozíciója következtében jelentősen növelték részarányukat az érdekgazdák kifogásai és a „whistleblower”-eredetű ügyek is. Ez utóbbi kategóriába azokat a meggyőződéses, – nem egyszer ismert – személyeket soroltuk, akik egy szervezet negatív cselekedeteit hozták nyilvánosságra. (A kifejezés egyébként a brit rendőrség azon régi szokására utal, amikor a rendőr törvénysértést látva sípjába fúj, ezzel pedig felhívja a közvélemény és az igazságszolgáltatás figyelmét az adott bűn elkövetőjére.) 2018-ból az érdekgazdák kifogásai nyomán kialakult válságra jó példa a közszférában dolgozók tiltakozása, vagy a TESCO-nál történt leépítés; míg „whistleblower”-eredetű krízisnek tekinthetjük Fucsovics Márton Magyar Tenisz Szövetséggel kapcsolatban megfogalmazott kritikáit, a pécsi baptista szeretetotthonban botrányosan viselkedő ápolókat, vagy a Ligetvédők demonstrációját szétverő Valton biztonsági őreit.
5. Érdekes tendenciák: súlyosság, kezelhetőség és kronológia
Örömteli hír, hogy lefutásuk ideje szerint a tavalyi válságok csupán egyharmada tekinthető elhúzódó, – esetleg ciklikus – krízisnek, míg az összesetszám 69 százaléka hirtelen megjelenő, néhány nap alatt eszkalálódó, majd pillanatok alatt lezajló eset volt. Előbbire jó példa a Paksi Atomerőmű süllyedéséből fakadó problémaegyüttes, vagy akár a BKV-nál sorozatosan jelentkező dolgozói elégedetlenség, hiszen mindkettő hosszútávon befolyásolta a szervezet nyilvános megítélését.
A fenti adatoknak némileg ellentmond, hogy míg a hazai válságok döntő többségétől a megoldást követően már nem szenvedtek az érintettek, addig menedzselhetőség szempontjából Magyarországon a kemény, vagyis a komplex karakterisztikájú, nehezen kezelhető, számos összetett tényezőt integráló események a leggyakoribbak. Tavaly ilyen volt a balatonfűzfői bob-baleset, illetve amikor kiderült, hogy a Rudas fürdő hónapokig szennyvizet engedett a Dunába. Mindkét eset a legmagasabb fokú érzékenységet, kiemelt figyelmet és a biztonságtechnikai protokollok, környezetvédelmi berendezések revideálását igényelte az érintettek részéről.
Ami a súlyosság szerinti osztályozást illeti, 2018-ban a krízisek mintegy 20 százalékát tekintettük válságosnak, vagy éppen katasztrofálisnak; vagyis csupán az összesetszám egyötöde során tapasztaltuk az adott szervezet alaptevékenységének bénulását, az imázs nagyfokú károsodását, esetleg személyi sérülést. Mindebből egyenesen következik, hogy tavaly a magyarországi krízisek 80 százaléka során maximum azzal kellett számolni, hogy a napi ügymenet némileg eltér a normálistól, a helyzet által generált hatások elérik a média ingerküszöbét; vagyis nem érintik közvetlenül az adott vállalat alaptevékenységét, de hosszú távon azért fennakadást okoznak. (Mindez nagyjából megegyezik a 2016-ban és 2017-ben mért adatokkal.)
Végezetül, ami a krízisek kronológiáját illeti, az időszak szerinti eloszlás egyenletes volt a tavalyi évben: 20-24 válságeset jutott az egyes hónapokra, melyek közül január felfelé (32), szeptember pedig lefelé lógott ki (15) a sorból.
Végszó: az önfejlesztés értéke
Összefoglalva elmondható, hogy a tudatos felkészülés, a kellő problémaérzékenység és a felelősségteljes reakció csupán félsiker, hiszen a korábbi évek tendenciái alapján a hazai nagyvállalatok, én-márkák és közintézmények csak kis részben tanultak a 2016-ban és 2017-ben elszenvedett krízisekből. A siker érdekében nem szabad elfelejteni azt sem, hogy bár a válságok kimenetele lehet negatív is, mégis a fejlődésre való konstruktív lehetőségként célszerű értelmezni őket. E megközelítés jegyében elengedhetetlen időről-időre mélyrehatóan elemezni a minket, vagy versenytársainkat érintő veszélyes helyzeteket, majd egy-egy lefutott ügy kapcsán visszaépíteni a vállalat stratégiájába a megszerzett tapasztalatokat, üzleti tanulságot. A folyamatos önfejlesztés; a piaci környezet, a belső kultúra és a napi folyamatok sebezhetőségét vizsgáló szemlélet eredményeképpen vélhetően a jövőbeli botrányok is egyre felkészültebben érik majd a céget;
vagy ahogy Winston Churchill mondaná: “sose hagyjunk egy jó kis krízist haszon nélkül elveszni!”
A kutatás módszertana: a vizsgálati szempontok kiválasztásakor meg kellett hoznunk bizonyos szabályokat, hogy az eredmények objektívek, egzaktak és a korábbi évekkel összevethetőek legyenek. Ennek szellemében azokat az ügyeket tekintettük krízisnek, amelyek elérték a mainstream média, leginkább a nagyobb hírportálok ingerküszöbét. Kizárólag blogokon, közösségi médiában megjelenő híreket nem vettünk bele az összesítésbe, valamint az is alapelvünk volt, hogy csak a 2018-ban kirobbant ügyekkel foglalkozunk; tehát ha egy esemény korábban történt – különösen, ha már korábban is írtak róla az újságok – az nem képezte a vizsgálódás bázisát. Elsősorban olyan esetek szerepelnek, amelyek során tetten érhető volt valamilyen reputációs sérelem, így általában a közlekedési baleseteket, lakástüzeket, sérüléssel vagy halálesettel járó katasztrófákat önmagukban nem vettük számításba, – csakis akkor, ha valamilyen kapcsolódó szervezet hírnevét intenzíven csorbították. A közpolitikai esetek közül egyedül azokat vettük bele a gyűjtésbe, ahol az ügy nem kifejezett és szándékos politikai döntés eredménye volt; tehát valamely politikai határozatnak a nyilvános kritizálása – például tüntetés – nem jelentett külön krízistípust, viszont azok a politikusokhoz kötődő botrányok, amelyek korrupciós visszaélés, ittas vezetés, vagy egyéb elítélhető cselekedet miatt magyarázkodásra kényszerítették valamelyik szereplőt, igen. A botránykőnek számító szervezeteknél, – ahol az év során rendre újabb ügyek kerültek elő, – minden új esetet beleszámoltunk a mintavételbe, de ugyanannak az ügynek az újbóli felemlegetését már nem vizsgáltuk meg részletesen.
A fenti módszertan segítségével összesen 276 eset került összegyűjtésre, amelyeket csoportosítottunk és értékeltünk iparágak, a tulajdonos/fenntartó szektora, kronológia és aszerint, hogy az adott válság elhúzódónak, vagy hirtelen fellépőnek és gyorsan lecsengőnek volt tekinthető. A korábbi évekhez hasonlóan idén is fontos elemzési szempontot nyújtott a válság súlyosságának, kritikusságának szintje; a krízisek kiváltó oka és forrása; valamint a válság menedzselhetőségének, kezelhetőségének mértéke. Ezt követően az összegyűjtött mintából kiválasztottuk, majd mélyreható kvalitatív elemzésnek és médianalízisnek vetettük alá azokat a botrányokat, kiemelt eseteket melyek az adott szektorban és időszakban a legnagyobbat szóltak.
A kutatás szerzői: Bőhm Kornél kommunikációs szakértő; Horváth Mónika, kommunikációs tanácsadó; Pintér Dániel Gergő, PR-stratéga és válságkommunikációs szakértő; Sztaniszláv András, stratégiai kommunikációs tanácsadó.
Pintér Dániel Gergő, PR-stratéga és válságkommunikációs szakember, a Krízistérkép szakmai lektora.
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tajgai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbes véleményét.
Borítókép: Francisco Moreno / Unsplash
