Minden vezető rémálma a felmondás. Kevés nehezebb, undokabb része van a vezetői pályának, mint az, amikor egy kollégától el kell búcsúzni. Nyilván az áldozat napját sem aranyozza be egy ilyen esemény, de vezetőként is komoly lelki terhet jelenthet. Pedig egy elbocsátás nem a világ vége, de ha elodázzuk, akár jelentős kárt is okozhatunk.
Van olyan, hogy egy felmondásnak örül a cég
Néha egy vezető vagy HR-es boldogan meséli, hogy valaki felmondott. Ilyenkor azon gondolkodom el, hogy vajon miért kellett kivárni, hogy felmondjon a kolléga. Az már egy ideje senkinek sem lehetett jó. Akit nem bánnánk elveszíteni, attól miért nem búcsúzunk el mielőbb? Félünk elküldeni? Félünk a konfliktustól? Nem vagyunk biztosak benne, hogy találunk jobbat? Nem tudjuk, hogyan tudnánk vagy egyáltalán akarjuk-e megmenteni? Bárhogy is legyen, a passzív-agresszív viselkedés ritkán a legjobb választásunk. Ha valami nem működik és nem tudjuk megjavítani, akkor érdemes lezárni.
Ha nem tudsz megváltoztatni egy embert, akkor cseréld le!
Vagy ahogy angolul mondják: If you can’t change the people, change the people. Nem hiszem, hogy egy cég örökbe kell fogadja a munkatársait. Nem hiszem, hogy egy munkaviszony örökké kell tartson. Jó esetben persze mindenkinek előnyös, ha minél tovább tart. De ahogy egy ember sem állandó és változatlan, úgy egy cég sem az. Változnak az elvárások, a csapat, a piac. Ezért néha szükség van arra is, hogy a munkavállalók is változzanak. De olyan is előfordul, hogy az alkalmazott változik meg. Változik az élete, a családi helyzete, a prioritásai és az érdeklődése. A gond ott van, ha egyre messzebb esnek egymás elvárásaitól. Néha vezetőként az ember végigpróbálja az eszköztárát – bármilyen gazdag vagy szegényes is legyen az. És ha ez sem segít, akkor nehezen, de rá kell vennie magát a legnehezebb vezetői feladatra, az elbocsátásra.
Egy kirúgás nem a karrier vége, hanem néha a kezdete
Minden vezetőnek emlékezetes az első alkalom, amikor valakit ki kellett rúgnia. Nekem extrém nehéz volt, ezért extrém emlékezetes. Kis cég voltunk még, a legjobb barátomnak kezdett szétesni az élete, munkára volt szüksége, hát felvettem. Magánélete tovább zuhant, a munkát egyre kevésbé végezte el, rendszeresen inni kezdett. Megszakadt a szívem, de el kellett küldenem. Számára ez jelentette a rock bottomot, muszáj volt valamit tenni. Kiköltözött Németországba, egy nagy cégnél vállalt munkát. Pár hónap múlva a családja is utána költözött. Szakmailag sikeres karriert épített, kiegyensúlyozott, boldog ember. Az alamizsna-állás, amit kapott nálunk, neki sem volt jó és nekünk sem. És el kellett küldenem ahhoz, hogy megtalálja a karrierjét.
Védd meg a csapatodat a gyengén teljesítőktől, vagy a legjobban teljesítőket veszíted el!
Amikor átvettem a cégvezetői sapkát, éppen gondok voltak a motivációval. Az első fél év arról szólt, hogy rendbe szedjük a szervezetet, felrázzuk a fásultságot és kitűzzünk egy irányt. A dolog működött, a fluktuációt sikerült lenyomni egészen alacsony szintre. Viszont mivel több embert vesztettünk előtte, ezért egy ideig senkit nem küldtünk el. De ha egy cégtől csak önként távoznak kollégák, akkor a gyenge teljesítmény egyre elfogadottabb tud lenni. A csapat egyik legkritikusabb visszajelzése hamar az lett, hogy nem kezeljük jól az alulteljesítőket. Ez évekig elkísért, mire nekiestünk változtatni rajta.
Végül kénytelenek voltunk foglalkozni a kérdéssel. Kitűztünk egy célszámot, hogy évente hány embert küldjünk el a skála aljáról. Megerősítettük a féléves teljesítményértékeléseket. Bevezettük a PIP-et (Personal Improvement Plan), amivel a lemaradók kaptak egy utolsó figyelmeztetést és fél évet a felzárkózásra. De a legfontosabb az volt, hogy a HR-csapat folyamatosan figyelt és ha kellett, akkor támogatta a vezetőket a nehéz döntés meghozásában, kivitelezésében. Ehhez azt is ki kellett mondanunk, hogy a toborzásban prioritást élvez a „minőségi cserés” felvételi igény, azaz minden más előtt igyekszünk pótolni az elbocsátott kollégát, hogy csökkentsük a kieső ember miatti félelmeket.
Ez a téma különösen aktuális most, mert a hiányszakmákban hímes tojásként vigyázunk egy-egy szakemberre, lényegesen kisebb elvárásokkal vesszük fel őket néha. És ezt ők is tudják, és néha ki is használják.
Az alulteljesítő kollégák és a legjobban teljesítő szuper embereid nem fognak sokáig egy csapatban megmaradni. Ha nem te döntöd el, hogy kiket tartasz meg, akkor ők fogják eldönteni helyetted
————
Balogh Péter, becenevén Petya, az NNG társalapítója és egykori vezérigazgatója, jelenleg angyalbefektető és mentor, aki saját pénzből (Baconsult), másokkal együtt (Power Angels) és állami segítséggel is (Baconsult Inkubátor Program) segíti a hazai tech startupokat. Ez a heti cikksorozat a LinkedIn-en futó napi #startupcoelho sorozata szösszeneteit fogja csokorba. Hogy miért vágott bele, arról itt írtunk.
