Egy dolgot biztosan tanultunk az elmúlt hónapokban: a változás az egyetlen állandó. De mit jelent ez a szervezetfejlesztésre nézve? Vendégszerzőnk néhány hazai példát bemutatva magyarázza el, mik voltak 2020 első félévének tanulságai.
2020 (1929-hez
hasonlóan) nagybetűs évként fog bevonulni a történelembe, és valószínűleg olyan
kifejezések fognak mellette szerepelni, mint „az új normális”, „amikor tényleg
elkezdődött a 21. század”, vagy „amikor minden egy perc alatt alakult át
gyökeresen”. A helyzet különlegessége, hogy a koronavírus egy olyan korban
csapott le, amikor a gazdasági ökoszisztéma összetettebb, mint valaha, és talán
túlzás nélkül állítható, hogy ez a spóraszerűen összefonódó globális háló
szenvedi el az egyik legnagyobb kárt. Az üzleti környezet a szemünk előtt
alakul át, és a most is velünk lévő óriási bizonytalanságnak köszönhetően a
szcenáriógyártás szakaszán nem tud továbblépni a tervezés. Kész-passz, úgy
tűnik, egy ideig megrekedtünk a tervezhetetlenség mocsarában.
Ez a bizonytalan
mocsár minden gazdasági szereplőt körülölel: sokakat megfojt, másokat lelassít,
és vannak azok, akik ebben a rendszerben (is) kiemelkedően tudnak működni.
Természetesen az, hogy egy gazdasági szereplő milyen szektorban van, illetve mi
a terméke / szolgáltatása, nagyban meghatározza a túlélési esélyeit, de az,
hogy milyen állapotban érte a koronatámadás, és milyen stratégiával és
gyorsasággal tud alkalmazkodni, szintén döntő fontosságú.
Ez a cikk az utóbbira fókuszál, azaz az alábbiak nem vonatkoznak azokra a gyomorszájon és utána tarkón vágott, majd a ringből (remélhetőleg csak átmenetileg) kiütött cégekre, mint például a globális turizmusra berendezkedett vállalkozások.
Az, ami most
zajlik a vállalatok fejlődésében, nagyon sok hasonlóságot mutat Darwin
evolúcióelméletével: azoknak a legjobbak a túlélési esélyei, akik a legjobban
tudnak alkalmazkodni körülményekhez, és használják azokat a már-már unalomig
ismételgetett megoldásokat, mint például (a teljesség igénye nélkül) a home
office, a bizalom és így felhatalmazás alapú munkavégzés, a rugalmasság,
biztonság stb. Ezek a kicsit elkoptatott és emiatt kiüresedett hívószavak már
évek óta itt vannak velünk, de a pandémia egyrészt újra megtöltötte őket
(újfajta) tartalommal, másrészt nyitott egy gyorsítósávot azoknak, akiket – a
többiekhez képest felkészülten – ért a jelenlegi helyzet. Érdemes ez utóbbi
csoportból pár hazai példát megnézni, mit lehet tőlük tanulni. (Vendégszerzőnk
a cikket a kérdéses cégek HR vezetőivel készített háttérbeszélgetések alapján
írta – a szerk.)
Van, ahol
nincs új a nap alatt
Bár a világ egyik legnagyobb auditor és tanácsadócége, a KPMG nem készült tudatosan egy ilyen komplex gazdasági sokk és járvány kitörésére, a mindennapi működésük tulajdonképpen covidálló alapokra épült. Mit jelent ez a gyakorlatban? Az ügyfél és a belső kapcsolattartás teljes eszköztárának használata készségszinten megvan a mindennapi működésükben, így az, hogy milyen csatornát használnak, szinte mindegy. Emellett az önállóság – pozíciótól függetlenül – a szervezeti kultúra része.
Olyan cégként, aminek csak Magyarországon több mint 2000 ügyfele van, az elmúlt hónapokban rengeteg atipikus problémával találkoztak, ezen helyzetek megoldásához pedig a szervezetnek is alkalmazkodnia kellett. Maradva a darwini példánál, a KPMG esetén a szervezet DNS-ében lévő evolúciós előny a rugalmasság, ez az a szemlélet, amire a jövőben még nagyobb hangsúlyt fognak fektetni.
Hasonló a
helyzet az SAP-nál. Alapvetően az IT világban edződött multiról van szó, ahol
eleve magas szintű volt a digitalizáltság, és a home office fogalma sem volt
ismeretlen. A szervezeti működésükben emiatt nem okozott törést a
koronavírus kitörése, inkább katalizálta a meglévő folyamatokat. Magasabb
fordulatszámra kapcsoltak a munkavégzés időbeli és térbeli kötöttségeit feloldó
rugalmas rendszer kiépítésében, aminek eredményeként 1 hét alatt állt át az
1200 fős csapat a 100 százalékos home office-ra, és a HR és adminisztratív
rendszereik teljeskörű digitalizációjára. A munkavállalói élmény ebben a nehéz
időben is fókuszban maradt, és hűen a cég profiljához, – a rövid idő ellenére –
minden döntést nagyon pontos adatokra épülő mérések előztek meg.
Az új működés
hatékonyságát, a munkatársak távmunkához való hozzáállását azóta is
folyamatosan vizsgálják, így tulajdonképpen egy olyan digitalizált
visszajelzési rendszert alakítottak ki, amivel folyamatosan tudják finomítani
saját működésüket. Az SAP esetében tehát az alkalmazkodás a már meglévő
folyamatok tudatos felgyorsításában és a rendszereik gyors körülményekhez
igazításában érhető tetten.
Nem
mindenhol ennyire egyértelmű az irány – és ez teljesen normális
Érdekes a helyzet a Telenornál: az országban az elsők között álltak át covidbiztos működésre, és most vannak az irodába visszatérés határán (ami jelenleg limitált számban, fix beosztás mentén, hétfői és pénteki home office-szal, A/B csoport felosztásban zajlik). Ez egy olyan pillanat, amiben a különböző vezetési szemléletek nagyon sarkosan elkülönülnek, és alapvetően a hatékonyság mérhetővé tétele köré szerveződnek az álláspontok. Más szavakkal: bár természetesen nagyon alaposan, szigorú módszertan alapján mérik a (nem csak üzleti!) teljesítményt, világnézetek csatája zajlik.
Az egyik oldalon úgy gondolják, hogy az elmúlt hónapok bizonyították, hogy a virtuális együttműködés fenntartható, a másikon pedig azok, akik szerint átmeneti, kényszer szülte sikerről van szó.
ár nem vezet azonnali gyors eredményre, evolúciós szempontból ez is egy nagyon hasznos készségnek, az önvizsgálatnak a megnyilvánulása.
A fenti cégek
egy olyan szűk elithez tartoznak, akiket az átlagosnál sokkal kevésbé viselt
meg a pandémia, de még az ő esetükben is rengeteg (át)alakításra volt szükség
ahhoz, hogy ha lenne 2020-as évkönyvük, sikerekről és ne kudarcokról
beszélhessenek. De mi van a multik azon többségével, akiket ugyan nem ütött ki,
de alaposan megsorozott a vírus?
Nyugodj meg
és vedd vissza az irányítást
Ha elfogadjuk
azokat az alapvetéseket, hogy a világ megváltozott, és a szervezet működésének ehhez
az új rendhez alkalmazkodnia, már egyel közelebb vagyunk a megoldáshoz. De
továbbra is megválaszolatlan marad az egyik legfontosabb kérdés: mi ez az új
rend? Mivel nem tudjuk, egész egyszerűen akkor tesszük a legjobbat, ha arra
készítjük fel a vállalatot, hogy a változás lesz az egyetlen, ami állandó.
Ehhez pedig a legfontosabb szervezetformáló erő a rugalmasság. Ezt kell
rendszerszinten integrálni, azaz:
- meg
kell teremteni a megfelelő (tehát a lehető legkevésbé helyhez és időhöz kötött)
infrastruktúrát,
- meg
kell tanítani azt használni a munkatársaknak,
- ki
kell alakítani a (minél rugalmasabban alakítható!) a folyamatokat,
- meg
kell honosítani az ezt támogató vezetői és munkatársi kultúrát,
- és
mindezt folyamatosan mérni kell.
Ez komoly
kihívást jelenthet (elsősorban) azoknak a cégeknek, akik nem szaladtak előre a
21. század korábbi éveiben, és hónapok alatt kell behozni az éves lemaradást,
ami pedig nem megy máshogy, csak tudatos tanulással – tanítással, és tudatos
kultúrafejlesztéssel, illetve a vezetői és munkatársi elköteleződés erősítésével.
Ez egy olyan terület, ahol nincsenek univerzális megoldások, csak az adott
vállalatra szabott projektek vezethetnek sikerre, azonban ezekben van valami
közös:
- a
sikeres kultúra- és szervezetfejlesztő projektek sajátossága, hogy mindig magas
a felsővezetői támogatottságuk, és jól megfogalmazott központi gondolatok
mentén történik – ez adja a „tananyag” gerincét;
- a „tananyag”
(az IT rendszerek használatához szükséges technikai tudást leszámítva)
elsősorban nem konkrét ismeretek elsajátítását jelenti, hanem együttműködési
készségek fejlesztését, illetve a vállalat céljaival történő azonosulást kell,
hogy támogassák.
A koronavírus a virtuális együttműködés rendszerének adott extra lendületet, és számos korábban alapvetőnek tartott változáskezelési elmélet írt felül; ilyen például az, hogy fokozatosság, időbeli elnyújtottság nélkül kudarcra van ítélve egy új működési mód bevezetése.
Természetesen a szükség nagy úr, de itt a bizonyíték, hogy 2 nap alatt is lehet radikálisan változtatni – nem ideális, és nem is volt azonnal mindenhol tökéletes, de békeidőben sem biztos, hogy jobban sikerült volna.
Ezek a tapasztalatok hatalmas lehetőséget rejtenek, és jó eséllyel gyökerestül felforgatják a nagyvállalatok szervezetfejlesztési stratégiáját, aminek köszönhetően a bátor, gyorsabban megvalósítható ötleteknek nagyobb tere lesz, mint korábban. A mostaninál kevés alkalmasabb pillanat van a paradigmaváltásra: itt a vissza nem térő alkalom, hogy a nagyvállalatok megteremtsék a rugalmasságra épülő jövőálló szervezeti működést és kultúrát.
Beck Márton,
Szervezetfejlesztesi és kommunikációs szakértő, ActionLab
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
Borítókép: Dmitry Ratushny – Unsplash
