A vállalati belső kommunikáció egyik legnagyobb kihívása mindig is az volt, hogy vajon milyen módszerekkel érhetjük el, hogy beosztottjaink mindig motiváltak legyenek. Hogyan ösztönözzük őket a hatékony munkavégzésre?
Egyszerű sztereotípia, hogy erre a legjobb megoldás a fizetésemelés; esetleg nagyobb értékű ajándékok szétosztása a legjobbak között. Kétségtelen, hogy ezek magukban hordozzák a siker lehetőségét, és az alkalmazottakat tényleg ösztönözhetik. De van néhány buktató, ami komoly hatással lehet az egész cégvezetésre, ha ezeket a taktikákat alkalmazza.
Ha fizetésemelést, vagy pénzbeli jutalmat adunk, az egyfajta viszonyítási alapként szolgál azzal kapcsolatban, hogy mire számíthat a későbbiekben a munkavállaló. Cialdini és kollégái kutatási szerint ez szélsőséges esetekben akár kábítószerként is hathat, mivel egyre nagyobb és nagyobb összegre vágyik majd, hogy fenntartsák a motivációját. A nagy értékű ajándék pedig kezdetben növelheti a motivációt, azonban ez csupán néhány napig, hétig tart – mivel utána ugyanazon munka elvégzéséért ugyanazon jutalmat is várja majd el –, ha ezt nem kapja meg, csökkenni fog a motiváció, ezzel pedig a termelékenység is.
Adam Grant, a Wharton of Business professzora szerint
a motiváció csökkenése alapvetően abban keresendő, hogy a beosztottak szem elől tévesztették munkájuk célját és értelmét.
Különösen igaz ez akkor, amikor rengeteg rövidtávú dolgot kell megoldani egyszerre, de akkor sem elhanyagolható, ha egyetlen projekten dolgozik valaki – akár hosszú évekig is – mindenfajta eredmény és siker nélkül.
Grant kísérletében egy egyetemi telefonközpontot keresett meg, és arra kérte meg őket, keressék meg a volt diákokat, és bírják rá őket arra, hogy támogassák az ösztöndíj-alapítványt. Három csoportra osztotta a munkavállalókat:
- „személyes előnyök” csoport: ők arról olvastak egy cikket, amelyben más alkalmazottak mesélték el, hogy milyen előnyökkel jár számukra az adott munkakör;
- „feladat értelme” csoport: diákoktól olvastak cikket, melyben arról beszélnek, miben segített nekik a kiutalt ösztöndíj;
- kontrollcsoport: nekik semmi sem kellett olvasni.
A személyes előnyöket ismerő csoport teljesítménye nem változtatott. Előtte és utána is hozzávetőlegesen ugyanazokat az eredményeket hozták. A feladat értelmét ismerő csoportnál viszont rendkívüli módon megemelkedett az adományok száma. Az addigi átlagosan heti 9 felajánlás 23-ra emelkedett, az összeg pedig 1288 dollárról 3130 dollárra.
A felmérésből arra következtethetünk, hogy abban az esetben,
ha a dolgozók tudják, milyen eredménnyel jár a munkájuk másokra nézve, sokkal hatékonyabban fognak dolgozni, és motiváltabbak lesznek.
Természetesen ez sem tart örökké, gyakran kell frissíteni újra és újra ezeket a történeteket.
Ha tehát cégünknél szeretnénk elérni, hogy motiváltabbak legyenek a beosztottjaink, először kérjünk ügyfeleinktől olyan történeteket, melyekben a cég szolgáltatása, terméke, stb. segített nekik, majd ezeket osszuk meg alkalmazottainkkal. Akár külön meetinget is tervezhetünk, ahol mindenkinek hangosan fel kell olvasni egy-egy személyes történetet.
Dr. Újszászi Bogár László (Ph.D),
meggyőzés- és befolyásolástechnikai szakértő, a Budapesti Corvinus Egyetem tanára
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.
Források:
Cialdini et al (2015): Kis lépés nagy hatás. HVG könyvek
Grant, M A (2008): Employees without a Cause: The Motivational Effects of Prosocial Impact in Public Service in International Public Management Journal 11(1):48-66
