Nem
volt még olyan vezetői csoportom, ahol ne merült volna fel ez a
kérdés. Mert nagyon sokan vagyunk, akik abban nőttünk fel, hogy
mindig lehet jobban, mindig lehet többet. És ez nem is kérdés,
lehet. Csak az nem biztos, hogy érdemes…
Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat huszadik része. Az előző részek a sorozat weboldalán olvashatóak vissza.
A ma dolgozó szervezeti vezetők közül kevesen születtek eleve annak, a legtöbben korábbi kiemelkedő teljesítményük, előnyös kapcsolataik vagy egy szerencsés csillagállás következtében lettek azzá. Arról, hogy hányan kaptak formális vezetőképzést, mielőtt székükbe ültek volna, kutatással alátámasztott adatom nincs, de személyes tapasztalatom alapján kb. 10 százalékra teszem arányukat. Aztán van még kb. másik 20 százalékra, aki a kinevezését követően viszonylag rövid időn, egy-két éven belül eljut valamilyen fejlesztő programra, és ha feltételezzük, hogy 10 százalékra a született vezető, akkor is marad nagyjából tízből hat ember, aki úgy vezet másokat, hogy igazából nem tudja hogyan is kellene ezt jól csinálni. Ez szerintem elég bátor vállalkozás manapság, amikor tudjuk, hogy a munkavállalói felmondási okok között a leggyakoribb a rossz vezetés, és amikor a legjobb munkaerő után kapkodnak a versenytársak a piacon. Elég nagy kockázatot fut tehát az a szervezet, ahol nem fordítanak figyelmet a tudatos vezetési kultúra kialakítására.
Vezetőként
felelősséget vállalunk másokért, jólétükért és
fejlődésükért, néha még a saját jólétünk árán is. Jogunk
és lehetőségünk van őket befolyásolni, ami egyben azzal a
kötelezettséggel is jár, hogy tisztességesen, az ő érdekeiket
is figyelembe véve tegyük mindezt. Mivel a Föld jelenlegi közel
nyolcmilliárdos lakosságából semelyik két ember nem hordozza
ugyanazt az agyat, nagyon kicsi esélye van annak, hogy pontosan
tudnánk, mi zajlik mások fejében és mi lenne az érdekük. Nem
tudjuk egymást gépként kezelni és ez rendkívüli terhet jelent a
– tudatos vagy sodródó – vezetők mindennapjaiban.
Két
lényeges dolog azonban közös a legtöbbünkben: szeretjük a
kiszámíthatóságot és szomjazzuk a figyelmet. Már Maslow is az
alapvető szükségletek között sorolta fel ezt a kettőt –
persze csak a wifit követően. Egy vezető, aki szeretne boldogulni
a szerepében, biztosan sok időt szentel erre a kettőre és
hozzájuk vesz egy harmadikat.
Nyújts
nekik biztonságot!
Az
agyunk legrégebbi része, a hüllőagy már akkor is a Földön
volt, amikor még csak a hüllők élvezték az itteni klímát. Ez a
létfenntartásért felelős egységünk, és hiába fejlődött már
azóta rá sok másik lényeges és méretében jóval nagyobb agyi
részlet, rangidős szerepéből fakadóan még mindig ez aktiválódik
stresszhelyzetben. Tehát például akkor, amikor odamész a
kollégához megkérdezni, hogy hogy áll a prezi, amit annyira
vársz. Vagy amikor egy projektstátuszon neki kell elmondania, hogy
miért csúszik megint az a fejlesztés. A hüllőagyunk a
létfenntartás érdekében két jellemző választ szokott adni:
„üss vagy fuss”, azaz visszavág és beleáll a helyzetbe vagy
kihúzza magát belőle, akár passzívan, akár agresszívan is kell
ezt tennie.
Ha jól akarsz vezetni, azon legyél, hogy minél kevesebb helyzetben legyen a kollégáid – kiszámíthatatlan – hüllőagyával dolgod. Tehát:
1. ossz meg minél több információt,
2. tudd meg, hogy ki milyen feladatot csinál jól és szenvedélyesen, és olyanokat adj nekik,
3. kérdezd meg, hogy ki hogyan szeret dolgozni és teremts olyan körülményeket,
4. ütemezz be a naptáradba 1:1 beszélgetéseket és tartsd is meg őket, hogy mindenki tervezhessen Veled,
5. ossz meg információkat magadról is, hogy találhassanak közös szálakat (ez is biztonságérzetet teremt, gondolj csak bele, a törzsek pl. testfestéssel különböztetik meg egymást),
6. az összes kiadott feladathoz egyeztessetek határidőt is, és állj rendelkezésre a mérföldköveknél,
7. a hibákat előre-nem-ütemezett tanulási lehetőségként fogd fel.
Figyelj
oda rájuk!
A korai társadalmak kialakulásával együtt fejlődött egyre nagyobbá az agyunknak az a része, amely az érzelmek megéléséért, az emlékekért, tapasztalatokért, szociális kapcsolódásokért felelős. Le kellett osztani, hogy ki rohan előre a mamut felé a dárdával és ki védi a támadókat hátulról, hogy utána este, a barlangban el tudják mesélni a tűz mellett asszonyaiknak a kalandjaikat. A mindennapi kapcsolódásaink jelentik az olajat a gépezetünkben, ami nagyon be tudna rozsdásodni, ha a munkahelyen töltött ~8 óra alatt nem kapna gondoskodást. Sokszor hallom, hogy „de hát minek lelkizzek vele, dolgozni járunk ide” és ez alapvetően igaz is, csak szerintem nem mindegy annak a munkának és a bent eltöltött időnek a minősége, mert a teljesítményre is kihat. Ha nem is lelkizni, de a többiekre odafigyelni a vezető feladata:
8. kérdezz és hallgasd meg a közlendőiket még akkor is, ha nem emészt el irántuk a kíváncsiság,
9. a 1:1 megbeszéléseken legyél nyitott a magánéleti ügyeik iránt is, adj teret az érzelmeiknek,
10. vedd figyelembe a munkán kívüli prioritásaikat és hagyd, hogy a saját értékrendjük szerint döntsenek,
11. keress hasonlóságokat magatok között és hangosítsd is ki ezeket,
12. gondolkodj a másik fejével is, és ha még így sem érted a tetteket, kérdezz rá az okokra,
13. feltételezz jóindulatot a másikról, vélhetően nem pszichopatákból áll a csapatod…
14. ismerd fel és ismerd el a teljesítményeket és a mögöttük rejlő erőfeszítéseket.
Adj
értelmet nekik!
A
beszéd és nyelv kialakulása idézte elő a legújabb agyi részünk
kifejlődését, ami nagyrészt a homlokunk, halántékunk mögé van
bepréselve, így kora és mérete miatt is lehet kisebb a
kapacitása. Az átlagember egyszerre 4-7 információegységet tud
tárolni, hiába mondjuk tehát azt, hogy itt van a racionalitás
helye, egy pluszban beküldött infoegység ki fogja lökni a
korábban érkezettek valamelyikét. Idézd csak fel pl. a legutóbbi
látogatásodat az autószalonban:
mikor már az ötödik adatot hallod a fogyasztásról, gyorsulásról,
nyomatékról és hasonlókról, akkor másra se vágysz, mint hogy
beleülj végre és megnyomkodd a gombokat.
Szóval a kevesebb az tényleg lehet több: közölj csak annyit, amennyi ténylegesen szükséges. Nekem jó pár éve az a filozófiám, hogy valami akkor van kész, amikor nem lehet többet elvenni belőle. Ez egyformán működik emailre, prezentációra, feltett kérdésre vagy adott válaszra is. Ugyanakkor az a kíváncsi kis agyunk szeretné, ha összefüggéseket is láthatna (hiszen az biztonságot is jelent, meg figyelmet is generál), ezért tegyél sok energiát abba, hogy ismertesd a kéréseid/közlendőid mögött rejlő okokat, azt a bizonyos miértet.
És akkor itt el is jutottunk oda, hogy kell-e jobban, kell-e többet csinálnia egy vezetőnek? Ha végignézem a fenti 14-es listát, akkor nagyon sok vezetői készséget tudok belelátni ezekbe a feladatokba: kommunikáció, meghallgatás, motiválás, delegálás, célkitűzés, időgazdálkodás, konfliktuskezelés, visszajelzés-adás, érdekérvényesítés, csapatépítés, stratégia-alkotás, stresszkezelés – és még sorolhatnám. Ha egy vezető ezt mindet tökéletesen szeretné csinálni, azt hiszem, nagyon hamar saját maga áldozatává válna. Ennyi mindent nem lehet máshogy, csak elég jól csinálni.
Vagyis megnézni, hogy az adott környezetben melyik készségek gyakorlása a legfontosabb, mire van szüksége a csapatnak és a szervezetnek, és azt is felmérni, hogy ezeknek mi az a szintje, amivel már megelégszenek az érintettek, amivel át lehet ugrani a lécet – vagyis elég jó.
Így lehet, hogy az jön ki, hogy valamiből az eddiginél kevesebbet, másból pedig többet érdemes csinálni, de ez nem baj, a hangsúly az összképen van. Az a vezető, aki ezt az elég jó szintet következetesen hozni tudja, a szerepében jó lesz, nagyon jó!
További írásaim ’Az Elég Jó Vezető’ Facebook-oldalán követhetőek figyelemmel.
Bánhidi Brigitta, vezetőfejlesztő, „Többet, kevesebbel!”
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
