Hogy nem áll földbe egy startup? Mik a tipikus hibák a cégépítés elején? Startupcoelho 13. rész.
Startupkezdetek (opcionális lépés)
Több cég is onnan kezdte, hogy startup volt. Megvolt az ötlet, felépült a csapat, lett pénz is, készült a termék ezerrel, majd beleállt a földbe, ahogy kell. A miértre persze mindenki máshogy emlékszik, de általában ugyanazért álltak a földbe ezek a startupok is, mint mindegyik. Nem volt jó a koncepció, rossz lóra ültek, nem volt elég tapasztalat, így előbb fogyott el a pénz, mint meglett volna a piac.
Bukta van, de jó társaságban
És sokan közülük szembesültek azzal, hogy az egy-két éves startupkodás végére éppen kialakult a csapat, megszülettek a szerepek és megtanultak együtt dolgozni. Ezért nem csoda, ha adja magát a gondolat, hogy ha a terv be is borult, akkor is jó lenne együtt maradni. És ha nem a következő Facetagram, What’s Goog vagy éppen Applesoft lett a cég, akkor egyelőre érjük be simán csak jó üzlettel. Csináljuk más startupnak meg azt, amit magunknak már éppen nem tudtunk: a terméket, a designt, az appot, a webet, vagy a bármit. És ehhez gyorsan kiderül, hogy sokkal kevesebb csillagnak kell együtt állnia, konkrétan pénzt is lehet vele keresni, és a sok végighaknizott startupversenynek hála rengeteg sales lead is van, meg begyűjtött riszpekt.
Time and Material and Profit
Ebből a felállásból hamar kijön, hogy a csapat CEO-ja egész jó értékesítő (különben senki nem fektetett volna a buktás ötletbe), a fejlesztők a végére egész ügyes fejlesztők és a lean startup modell, a sok végig koplalt hónap, az éjszakázások nem csak összerázták a csapatot, de ki is kupálták: agilisra, gyorsra és hatékonyra. Az első munkák több pénzt hoznak be, mint az előző éves tervük és mindenki nyugodtabban tolja. Persze az elején még „csak” jó szakik vannak, nem egy nagy projektszervezet, nincs leszabályozva semmi, tervezni most sem feltétlenül tudnak jobban, mint anno a saját MVP-nél (minimum viable product, azaz a legegyszerűbb termékváltozat, ami már hasznos lehet egy ügyfélnek), így adja magát a time and material (and profit) alapú elszámolás. Vastagon fogó cerkával órabérbe álmodják mások álmát.
Gyorsabban, mint valaha
Hamar kiderül az is, hogy hatalmas a lyuk a piacon, alig győzik a munkát, és szédületes tempóban tudnak növekedni 5-7 főről 20-30-ra és a profitarány is 20 százalék fölé megy. Rövid időre akár jóval magasabbra is, de idővel a munkatársak sem éhbérért akarnak dolgozni, az adókat is biztosabb lenne megfizetni, a KATA-ból is kilóg a lóláb és a Colabsben sem fér már el a csapat. Azaz ahogy nő az egy főre jutó bevétel, úgy azért a költségszint is hozzánő.
Jó esetben – ha jól töltötték ki a pipeline-t -, akkor a csapat, a bevétel, a profit itt együtt halad. Még nem az a fő gond, hogy üresen, projekt nélkül ülnek az emberek, sokkal inkább az, hogy a CEO több projektet tud behozni, mint embert, a projektek tovább elhúzódnak, mint a terv szólt, és csodák csodája, ez nem egy rossz dolog. Egyre nő a sorban váró türelmetlen projektek listája, és minden napra jut feladat, akár hajnalig. Ennek az egyik záloga, hogy még hihetetlenül lent van a léc, nagyon olcsó a csapat, a hosszú éhezős startupkodás után röhejes áron dolgozik mindenki máshoz képest.
Rossz esetben több embert sikerül felvenni, a projektmegbeszélések elhúzódnak, a szerződések szétcsúsznak, az új projektekről beszélgetésre több idő megy el, mint a már végig beszéltek szerződésbe kalapálására. Döcög a cég, de nehezen indul, a csapat szétszéled. Egy ilyen buli nagyon erősen támaszkodik a CEO-ra, aki jó esetben értékesítő, nagy networkkel és személyes bizalmi viszonyt épít ki és ápol minden ügyfelével. Ő egyben az üzlet menetelésének kulcsa és hosszabb távon sokszor a gátja is.
Projektalapú megbízások
Innen adja magát a következő lépés, amikor a cég már elég szervezettnek érzi magát, hogy ne óraelszámolásban dolgozzon, hanem eladjon egy 100 napos munkát 200 naposnak. Ez persze az első pár alkalommal könnyen szalad túl minden terven, de ahogy a cég megtanul projektet tervezni, ütemezni, ügyfelet kezelni, ez sokat javul. Aki nem tud nagyon jól ügyfelet, határidőt és projektet menedzselni, az nagyon pórul járhat projektalapon. Persze az ügyfél sem hülye, látja, érzi, tudja, hogy nem 10, hanem 5 ember dolgozik neki. Ezért aztán projektalapon, hosszú távon, az ügyfél inkább azt a plusz felelősséget fizeti meg, amit a projektvezetéssel, a határidőtartással és az időben teljesítéssel a cég magára vállal.
Jó esetben hosszú távon egy ilyen szervezet tud 20-30 százalék profittal dolgozni, ha az emberei szinte folyamatosan el vannak adva. Ez azért idővel szokott problémás lenni, és minden ember, aki éppen projektek között téblábol, csökkenti az elérhető profitot, de szinte kizárt, hogy mindig mindenből pont annyi kelljen, amennyi a cégben éppen elérhető. Ezt az átfedő skillekkel és a kamuból projektre rakott emberekkel lehet valameddig kendőzni, de ez a műfaj velejárója.
Rossz esetben a kiadatlan emberek folyamatosan megeszik a profitot és a cég bevállal „kihelyezést” az ügyfelekhez. Így az alkalmazottai egyre kevésbé hozzá és egyre inkább az ügyfélhez lesznek hűek és idővel ott is hagyják őt. A magas fluktuáció gyengíti a minőséget, demotiváló, és így a betanítás és tűzoltás folyamatos harccá válik a profitabilitás kárára. A cég rákényszerül az „adóoptimalizált” megoldásokra, hogy ha már nem jobb, akkor legalább olcsóbb legyen.
Balogh Péter, becenevén Petya, az NNG társalapítója és egykori vezérigazgatója, jelenleg angyalbefektető és mentor, aki saját pénzből (Baconsult), másokkal együtt (Power Angels) és állami segítséggel is (Baconsult Inkubátor Program) segíti a hazai tech-startupokat. Ez a heti cikksorozat a LinkedInen futó napi #startupcoelho sorozata szösszeneteit fogja csokorba. Hogy miért vágott bele, arról itt írtunk.
A vendégszerzők nem a Forbes munkatársai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a szerkesztősé
