Muszáj tisztába tenni az eszkaláció fogalmát, mert a legtöbb olyan méretű cégnél, ahol egyáltalán van értelme használni, valamiféle szitokszó lett.
definíció: “Háború kiterjedése más országokra; nem megoldott probléma felsőbb szintre való terjesztése; (szleng) feljelentés.” (idegen-szavak.hu)
Szögezzük le: az eszkaláció jó dolog. Egy egészségesen működő szervezetben legalábbis a felmerülő problémák hatékony elhárításához, és nem azok elmélyítésére használják.
Ezzel ellentétben a napi tapasztalatom az, hogy afféle gyomorgörcsös érzéssel társul, ami valami nagy letolás előtt lesz úrrá az emberen. Sokszor olyan hatást vált ki, mintha a munkatársak beárultak volna a felettesnél. Rosszabb esetben asztalcsapkodós “blame game”-ekké fajul a főnökkel és a többi kollégával, amiről aztán még a vezérigazgató is hall, és senki nem köszöni meg.
Én személy szerint híve vagyok a szubszidiaritás elvének, azaz annak, hogy
a döntéseket delegáljuk annak a csoportnak, ahol a legtöbb információ áll rendelkezésre a meghozatalukhoz, és amelyre a döntés lokálisan a legnagyobb hatással van.
De ezt nem csak a szoftveriparban jelenleg uralkodó agilis szervezeti modell, vagy a még haladóbb teal és holocracy keretrendszerek támogatják. Meglepő módon a gondolatot a porosz államszervezet ültette át először a gyakorlatba, holott azt gondolnánk elsőre, hogy ott minden vasmarokkal kézben tartott, központosított akarat mentén haladt.
Szerencsére manapság az IT-szektorban eléggé elterjedt nézet, hogy önszerveződő, autoritással rendelkező csapatokkal sokkal jobb terméket lehet előállítani, mint a hagyományos hierarchikus szervezetekben, sőt ezt más iparágakban is elkezdték átvenni.
E filozófia mentén, önálló, autonóm csapatokat feltételezve eszkalációra akkor van szükség, ha a team valamilyen problémába ütközött, amit önmaga nem tud feloldani, vagy információhiányban szenved.
A vizes lepedő ráhúzása másokra nem esik ebbe a kategóriába, legfeljebb eszkalációnak álcázott hatalmi játszma.
Látszik már, hogy nem készülünk el időben a feladatokkal, és plusz erőforrás bevonására van szükségünk, de erre nincs ráhatásunk?
Tudjuk, hogy milyen irányban kéne továbbfejlesztenünk a termékünket, de nem vagyunk biztosak benne, hogy ez jól illeszkedik a cég hosszútávú stratégiájába?
Nincs megfelelő információnk arról, hogy dönthetünk-e saját hatáskörben a következő lépésekről?
Az utolsó példa már nagyon meta, de gyakoribb jelenség, mint gondolnánk. Ilyen kérdések mentén érdemes mielőbbi és világos kommunikációval bevonni felsőbb szinteket.
Természetesen sokszor előfordul, hogy a probléma forrása egy határidőkkel megcsúszó kolléga vagy egy csapat, amelytől akadozik az információ áramlása. Ebben az esetben teljesen indokolt lehet bevonni a feljebbvalókat, de még nagyobb körültekintést igényel, hogy elkerüljük a káros következményeket. Ne sárdobálásnak tűnjön, valóban a munkával kapcsolatos problémákra és ne a személyek tulajdonságaira fókuszáljunk.
Pár aranyszabály ahhoz, hogy megfelelően használjuk az eszkaláció eszközét:
- Először is győződjünk meg arról, hogy egyáltalán szükség van eszkalációra. Próbáljuk meg személyesen felkeresni a kollégákat, és egy rövid beszélgetés keretében kideríteni, mi az elakadás valódi oka. Meglepő módon a legtöbb esetben kiderül, hogy csak egy apró félreértés, időhiány, vagy a kontextus, fontosság érzetének hiánya az ok. Gondolom, ismerős az a szituáció, amikor halogatunk fél órát rászánni egy bonyolult email-folyam feldolgozására és megválaszolására, holott öt perc egy kávé mellett elég arra, hogy képbe kerüljünk, további öt alatt pedig az összes felmerülő kérdésünkre megkapjuk a válaszokat. A gyakori személyes kommunikáció itt is kulcs, a metakommunikációs eszközök jelenléte miatt teljesen máshogy alakulnak érvek, viták, mint írásban. Távmunkában dolgozóknak pedig még mindig jobb eszköz a chat, de néha jól esik skype-olni egyet a másik kontinensen élő kollégával.
- Körültekintően válasszuk ki, hogy melyik az a szint a szervezetünkben, ahol a probléma megoldásával érdemben foglalkozni tudnak, melyik csapat lehet az, ahol a kellő információ rendelkezésre áll. Általában felesleges a fél céget bevonni, ami meglátásom szerint valamilyen rossz “védjük jól be magunkat” reflex, ellenben csak frusztrációt generál, vagy eltűnik a zajban. Viszont az sem hatékony, ha mindenki csak eggyel fentebb passzolgatja a problémát, amíg el nem ér az illetékeshez.
- Sose hagyjuk ki az érintetteket, ha esetleg a probléma forrása kollégák munkájának a minőségével kapcsolatos. Sőt, a 0. pontban kifejtettek szerint a legjobb közvetlenül megoldást keresni, de ha nem sikerül átlendülni a hullámvölgyön, akkor meg kell beszélni az érintettekkel azt, hogy kiket és milyen céllal fogunk bevonni a továbbiakban.
- Definiáljuk jól a problémakört. Végezzük el a házifeladatot és gyűjtsünk össze minden tényt és javaslatot, ami előkészíthet egy döntést, szedjük össze a lényeget. Nincs rosszabb, mint egy olyan, hetekre visszamenő levélfolyamból kibogarászni az információkat, amire épp csak rákerültünk.
- Vázoljuk, hogy miért fontos nekünk a probléma mielőbbi elhárítása. Magyarázzuk el, hogy milyen következményekkel jár a szervezet számára, ha ez nem sikerül, illetve mit nyerünk pozitív esetben. Lényeges elem, hogy éreztessük, az ügy nemcsak nekünk fontos, hanem az egész cég profitál belőle.
- Mondjuk el, hogy pontosan mit várunk el a bevont kollégáktól. Adjunk egyértelmű feladatokat, és legyen világos, hogy melyiknek ki a felelőse. A legjobb, ha ehhez egy határidőt is meghatározunk.
+1. Bár az agilis filozófia ezt mondja, és én sem győzöm hangsúlyozni a személyes kommunikáció hatékonyságát és fontosságát, a későbbi referencia miatt fontos, hogy egy eszkalációnak maradjon írásos nyoma. Eszkalálódhatnak a dolgok addig, hogy előbb-utóbb szükség lesz visszanézni, hogy “ki mondott mit?”.
Porohnavec József, Product Manager, NNG
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.
