Szervezeti hatékonyság
Kívülről befelé:
A szervezeti hatékonyság az általános vélekedéssel szemben, nem mennyiségi, hanem minőségi kérdés. A mennyiségi szemléletet (növekedési kényszer, munkaidő hosszának fokozása, mennyiségi eladás, folyamatos marketing aktivitás…) általában a külső elvárások hatására alakul ki, és csökkenti az innovatív működést. Másképpen a külső kényszer és nyomás hatására csökken a szabadság érzete, beszűkül az innovatív gondolkodás tere és a szervezeti megújulás lehetősége. A kívülről agresszíven elvárt teljesítménynövelés hatására visszaesik a belső motiváció, a kereteket áttörő megújulás képessége és általában a legkézenfekvőbb rutin válaszok és a túlélést segítő reflexek jelennek meg:
- állandó kontroll tevékenység – kényszeres megfelelni akarás vagy lázadás
- folyamatos nyomás alatt tartás – növekvő stressz, rejtett ellenállás,
- jutalmazás vagy büntetés – alkalmazkodás az egyéniség és a kreativitás feladásával
- teljesítménykényszer – beszűkült gondolkodásmód, sematikus reakciók…
Ennek a külső kontrollos megközelítésnek a hátterében a bizalmatlanság áll. A dolgozók rosszul és keveset teljesítenek, ha nem folyamatos az ellenőrzés. Közben a vezetők nem tudatosítják, hogy épp a szűklátókörűségük és az egyoldalú figyelmük csökkenti a dolgozók kibontakozási kapacitását. Ebben a szemléletben a probléma kerülendő rossz és azonnal kiküszöbölendő teher.
Belülről kifelé:
A people menedzsmentre, a szervezet rugalmas erőforrásaira és a dolgozók belső motivációjára épít. A belső kontrollra építő megközelítés háttere a felhatalmazás, valamint a közös értékrend kialakítása és képviselete. Itt a következő kulcs elemek határozzák meg a hatékonyságot:
- Megfelelő ember a megfelelő helyen, érték alapú, tudatos kiválasztás
- Problémafókusz
- Team munka és közös problémamegoldás
- Kreatív terek és fórumok létrehozása, amely a problémafeldolgozásra és az innovatív ötletek bevezetésére épít
- Folyamatos kísérletezés, kerettörő megoldások létrehozása, minőségfejlesztés
- A konzekvenciák beépítése a működésbe, következetes együttműködési keretek kialakítása, szervezetfejlesztés és people menedzsment.
Ennek a szemléletnek a hátterében az értékalapú kiválasztás (csak megfelelő útitársakkal megyünk előre), a felhatalmazó vezetői gondolkodás (bízom a belülről motivált munkatársakban) és a team szerepének (kreatív műhelyek, meetingek) felértékelése áll, mind a vezetésben, mind a hatékony munkavégzésben.
A probléma itt lehetőségként jelenik meg, nem kerülendő rosszként.
Minőségi ugrás
Hogyan léphet tovább, fejlődhet egy sikeres szervezet úgy, hogy nem az aktivitási szintjét fokozza, vagy tartja fent, hanem egy minőségileg másfajta működésben találja meg az örömét és a sikert? Nagyon nehéz kérdés, mert a gazdasági környezet és a profitmaximalizálásra irányuló, folyamatos vállalati elvárások megnehezítik ezt a váltást.
Valójában ugyanarról van szó, mint amikor egy élsportoló már nem képes a teljesítményét az edzésmunka növelésével fokozni, illetve az edzésadagok mennyiségi emelése kifejezetten kártékony és veszélyes lehet, mert kiégéshez vezet.
A legnagyobb kihívás mind az élsportolók, mind a topmenedzserek, mind a hatékony szervezetek számára a minőségi váltásban rejlik. A legnagyobb kérdés mindig energetikai jellegű, és az érzelmi tanulással függ össze: hogyan tudom a szervezetem kapacitását, a teljesítőképességem úgy fenntartani, hogy közben egy más működési módra állok át?
Kezdetben a fegyelem és a kitartás a mennyiségi növekedés határainak eléréséhez szükséges, utána ahhoz, hogy a mennyiségi határok mentális eszközökkel fokozhatók és kitolhatók legyenek, és végül ennek megváltoztatásához. Ez az utolsó, minőségi váltás már nem a hagyományos értelemben vett teljesítmény fokozásával, sokkal inkább az örömmel, a belső motiváltság és kreativitás felfedezésével és önmagunk mélyebb megtalálásával függ össze.
Szerencsére a pusztán fizikai teljesítményfokozásnak vannak korlátai, és ez rászorít minket arra, hogy más úton is keressük a fejlődés lehetőségeit. A szakmai karrier csúcsán ilyen továbbfejlődési lehetőség a belső önfejlesztés, az aktivitási mintázat megváltoztatása, az energiák másfajta, tudatosabb felhasználása.
A minőségi váltás sok tényező miatt nagyon nehéz. Egyrészt, mert a sikeres vezetők legtöbbször arra szocializálódtak, hogy haladjanak előre a ranglétrán, egyre nagyobb komplexitású feladatokat oldjanak meg, egyre kiterjedtebb rendszereket lássanak át és működtessenek. Mindez persze részben működési, részben gondolkodási perspektívaváltást igényel, mégis ugyanazon a lineáris pályán való mozgást erősíti, és általában nagyobb energiabefektetéssel párosul. Legtöbbször nincs idő és lehetőség arra, hogy egy sikeres vezető útközben (a napi rutinfeladatok végzése közben) sajátítson el alapvetően másfajta működési módot, és szemléletváltást hajtson végre. Nagyon nehéz megtanulni az energiafelhasználás és a gondolkodás alternatív módját, ami nem a mennyiségi munka fokozásával, hanem a rendszerek működtetésének megváltozott lehetőségével érhető el. Ilyen alternatíva az egyéni teljesítmény helyett a team-munka fokozása, az individuális döntések terének csökkentése a csoportos intelligencia térnyerése javára. Ennek a minőségi szemléletváltásnak a lényege a munkához és a teljesítményhez való megváltozott viszonyban rejlik.
A fejlődés magasabb szintjére jutás során az első komolyabb változás általában akkor történik meg, amikor az egyéni teljesítmény maximalizálása már nem elég a feladatok megoldásához. A továbblépés lehetősége ilyenkor a team-ek hatékony és összehangolt működésének a fokozásában, az egyéni teljesítmény emelése helyett a csapatmunka pontosabb irányításában, a rejtett energiák felszínre hozásában rejlik. Ennek sikere azon mérhető le, hogy a csoportos működés hatására növekszik a tagok egyéni teljesítménye, a csapatszellem felerősíti a tagok egyéni erejét, megoldási hatékonyságát. Ez a minőségi váltás kívülről talán magától értetődőnek és egyszerűnek látszik, megvalósítása azonban komoly szellemi befektetést és kitartást igényel.
Minőségi változást eredményezhet az is, amikor a vezető képes megszakítani a munkája során begyakorolt rutinmegoldásokat és helyzetkezeléseket. Ilyen változás lehet a hagyományos értekezletek rendjének az átalakítása, a problémákkal tudatosan szembenéző és az együttgondolkodást segítő kreatív tér megteremtése és kitágítása, a team előkészítő munkájának a megerősítése a döntésekben, vagy az egyoldalú kommunikációs szervezeti minták feloldása és megtörése.
Egy portugál informatikai vállalat elhatározta, hogy a korábban deklarált, de nem működő mission statement legfontosabb elemét (vállalati transzparencia) átülteti a gyakorlatba. A vezetőség eldöntötte, hogy hozzáférhetővé tesz minden stratégiai döntést és pénzügyi mutatót az összes dolgozó számára. Havi rendszerességgel tárta a munkavállalók elé a korábban titkosan kezelt adatokat, mert hitt abban, hogy a nyíltság felerősíti a dolgozói lojalitást, elköteleződést, és ez növeli majd a hatékonyságot. A cég két év alatt megsokszorozta az árbevételét, és regionális terjeszkedésbe kezdett. A dolgozói fluktuáció 1% alá csökkent.
A szerző pszichológus, szervezeti tanácsadó, coach
