Minden azzal kezdődik, hogy valaki valamit jól csinál. És nemcsak egyszer, hanem többször is, hiszen tudja, megtanulta és több gyakorláson keresztül megtapasztalta. A csúcsteljesítőt az teszi kiválóvá, hogy nemcsak meg tudja oldani a feladatot, hanem a megrendelő, az ügyfél elégedettségére teljesíti azt. Ehhez az kell, hogy meghallgassa és meghallja, hogy mi az igény, mit kíván a vevő. Erre tesz ígéretet és ezt nyújtja. És teszi mindezt egyedül. Vesztére olyan jól csinálja, hogy előléptetik.
Csoportvezető lesz, hogy még több embernek tanítsa meg azt, amit jól tud. A csapatok azért születnek, hogy nagyobb ígéreteket tudjanak ügyfeleik felé teljesíteni, mint az egyéni csúcsteljesítők. Az előléptetési létra ezen fokán a kihívás egyéni harcosból csapatjátékossá válni. Ha jól sül el az átmenet és sikerült minden csapattagnak átadni a tudást, az számít sikernek és akár további előléptetést is vonhat maga után. Csapatban ugyan, de végig azt csinálni, ami a szakértelme – ez a vállalati ranglétra első foka. Siker esetén jöhet a még nagyobb ugrás, mert fent úgy gondolják, hogy a csúcsteljesítőből lett kisvezető egy még nagyobb feladattal is meg tud birkózni, még több emberrel is együtt tud dolgozni, és így kap még egy vagy több osztályt, még egy vagy több csapatot.
Ez már az a szint, ahol nem hogy nem elég a szaktudás, hanem már egyenesen háttérbe szorul, háttérbe kell szorítani, mert itt a vezetőnek olyan dolgokkal, területekkel kell foglalkoznia és döntéseket hoznia, amik túlmutatnak a csúcsteljesítő szakmai tudásán és szakterületén. Ilyenkor fordulhat elő, hogy a vezető biztonságban akarja érezni magát és „haza vágyik”. A vezetőből előjön a szakértő ott, ahol régi tehetségének, értsd eredeti szakmájának szikráit felfedezni véli, vagy csak visszavágyik abba a viselkedésmódba, amikor még a részletek voltak fontosak. Elkezd mikromenedzselni, részletekbe menően kézivezérelni. Nagy hiba, ha megesik. Máris borul a munka-magánélet egyensúly, hisz ez már nem fér bele az időbe. Ez már nem tartozik a feladatai közé. Más feladatok vannak, más képességek kellenek. A nagy képre, az összképre kell koncentrálnia.
Csak beszélgetni kell tudni
Új kompetenciákra van szükség. A legfőbb kompetencia, ami minden más vezetői készséget magában foglal: a beszélgetés művészete. A beszélgetések csúcsformája sok hallgatással van ötvözve. A hallgatás ahhoz kell, hogy felhatalmazó erejével éljen a vezető. Ezzel azt üzeni, hogy mondd te, hisz te jobban tudod. Információkat fogad be, meghallgatja a csúcsteljesítőt, hogy vezetői döntései megalapozottabbak legyenek. A vezetőnek olyan beszélgetéseket kell folytatnia, amik elköteleződéseket szülnek, amik csúcsteljesítményt előmozdító viselkedésben nyilvánulnak meg, tetteket, akciókat indítanak el, olyanokat, amik üzleti eredményt szülnek.
Tehát ezek nem akármilyen beszélgetések. A csúcsteljesítő repertoárjában, mindennapi tevékenységében és tudástárában nincsenek benne a vezetői beszélgetések.
Hogyan jutott szegény csúcsteljesítő a feladatra koncentráló magányából a véget nem érő meetingek világába? Ez nagy kérdés és biztos sok vezető fejében, akik ezen az úton járnak kérdőjelek fogalmazódnak meg. Jó helyen vagyok? Ez az én helyem?
Ez már egy másik műfaj, egy másik szakma, aminek terméke és eredményességének mértékegysége az elköteleződés elérése a követőinél, a csapattagoknál. A hangsúly a vezetői szakmán van, mint olyan szakirányú tevékenység, ami fejlesztés tárgya kell, hogy legyen, tanulni kell csak úgy, mint a csúcsteljesítő szakmáját. Biztos ezt a szakmát akarta?
Ábri Judit MA, PCC, executive coach, vezetőfejlesztő, a Coaching Határok Nélkül (CHN) alapítója és vezetője, a CHN Nemzetközi Coach Iskola igazgatója
