Mats Alvesson közgazdász, a svéd Lund Egyetem professzora a múlt héten a Rajk Szakkollégium meghívására érkezett Budapestre, ahol átvette a Rajk által neki ítélt Herbert Simon-díjat és tartott egy előadást is, méghozzá a legfőbb kutatási témájáról, a funkcionális hülyeségről. Ennek apropóján beszélgettünk okos emberek hülyéségeiről, és hülye emberek okosságairól, és kiderült, hogy a funkcionális hülyeség nem feltétlenül egy rossz dolog.
Mats Alvesson talán az egyik leginkább szerteágazó témákkal foglalkozó közgazdász: a felesleges munkáktól a menedzserek egónövelő szervezetépítéséig kutatott és írt könyveket, mindjárt harmincat.
„Fő érdeklődési területem a nagy szervezetek és ehhez kapcsolódó menedzsmenttudományi megközelítések kritikai vizsgálata. Meg akarom érteni miért csinálunk bizonyos dolgokat az egyre nagyobb és egyre komplexebb szervezeti struktúrákban, amiken belül az egyének feladatokat végeznek, »parancsokat teljesítenek«, és közben jellemzően egy-egy kis dobozban működnek, bármiféle kritikai szemlélet nélkül, sokszor üres munkákat végezve. Ez nem csak vállalatokra, de egyetemekre, kormányzati szervekre is igaz.”
Funkcionális hülyeség
Eddigi témáit egy gondolat köti össze, a functional stupidity, vagyis a funkcionális hülyeség paradoxona. Ez nagyon leegyszerűsítve azt jelenti, hogy „relatíve okos, értelmes emberek a rájuk erőltetett szervezeti keretek hatására hülyén viselkednek, a technológiai fejlődés nyomán nem a kritikai gondolkodás, hanem a technológiai függés lett jellemzőbb. Ez a folyamat felvilágosodás kori emberek számára bizonyára sokkszerűen hatna.”
A professzor szerint a mesterséges intelligencia (AI) sem fog segíteni a funkcionális hülyeség szervezeti szintű dominanciáján. És bár a funkcionális hülyeség egy pejoratív jelzőnek hangzik, összességében mégsem teljesen az, ebből is fakad paradoxon jellege.
„A funkcionális hülyeség egy szervezet számára lehet áldás és egyben átok is. A szabályok, keretrendszerek és folyamatok közé kényszerített munkavállalók az adott feladatkörben kevesebb hibát vétenek, jobban mérhető a teljesítmény és a célok is követhetővé válnak. Ha hibáznak is, jellemzően kisebb azok hatása.
Azonban ugyanezek a keretek a kritikai gondolkodás végét okozzák, és az innováció, a kockázatvállalás az új irányok feltérképezésének elcsökevényesedését hozzák magukkal. Így ha a fentről jövő utasítás rossz, és ezt józan ésszel be lehetne látni, a keretek közé szorított, funkcionálisan hülye rendszereken ezek is gondolkodás nélkül át tudnak menni, és sok ilyen rossz, önmagában kicsiny hatású döntés hosszú távon ki tudja siklatni az egész szervezetet.”
Herbert Simon-díj
A Herbert Simon–díjat 2004-ben alapította a Rajk Szakkollégium. A kollégium azon elméleti szakembereket kívánja ezzel a díjjal elismerni, akiknek a munkássága kiemelkedően járult hozzá a gyakorlati gazdasági problémák megoldásához, valamint jelentősen hatottak a kollégisták szakmai fejlődésére.
A díj névadója, Herbert Simon a szervezeten belüli döntési folyamatokat kutató munkáját 1978-ban Nobel-díjjal ismerték el. 1988-as magyarországi látogatása során a Rajk Szakkollégiumban is járt.
A CEO-k igazából csak tinédzserek
Lehet-e, kell-e a funkcionális hülyeség ellen tenni egy-egy szervezetben? Erre a professzor válasza az, hogy ez „helyzet -és célfüggő”. Mit tegyünk, ha szeretnénk visszaszerezni egy szervezeten belül a kritikus gondolkodás képességét? Alvesson szerint ehhez kevesebb szabályozásra és bürokráciára van szükség, teret kell adni a dolgozóknak a felfedezésre, amivel együtt jár az is, hogy néha hibázni is fognak.
Ennek egyik bizonyított módszere a döntési hatáskörök szervezeten belüli „lefelé tolása”, magasabb szintű autonómiát biztosítva a munkavállalóknak. Akik így rákényszerülnek, hogy az eddig rájuk erőltetett gondolkodási sémán, „dobozon” túl is gondolkozzanak.
Azaz: feladják a funkcionális hülyeség kényelmét.
„Valljuk be, ez egyfajta kényelmi faktor is, mert sok ember lusta. Lusta a döntéshozatalban és inkább sémákat követ. Például sokszor beszélünk a vezérigazgatókról úgy, mint valami rendszeren felül álló autoritásokról, akik erős véleménnyel, saját elképzelésekkel rendelkeznek a világról. Miközben a valóság azt mutatja, hogy ők azok, akik igazán sémakövetőek. Nem véletlenül néznek ki nagyon hasonlóan a világ nagyvállalatainak szervezeti struktúrái. Egy svéd bank, az SVB volt vezérigazgatója úgy fogalmazott, hogy
»a vezetők olyan érzékenyek a trendekre, mint a tinédzserek a divat változásaira«.”
Üres munkák kontra bullshi munkák
Azt már látjuk, hogy funkcionálisan hülye szervezetek alapvetően funkcionálisan hülyén viselkedő emberekből állnak össze. Azonban az ilyen szervezeteknek van még egy fontos jellemzője: a már említett üres munkák.
Az üres munkák olyan feladatkörök egy-egy nagy szervezetben, ahol a munkavállaló feladatainak elvégzése, vagy éppen el nem végzése a szervezet eredményességét tekintve nem hoz változást.
„Az akta -vagy manapság emailtologatás és bizonyos vezetői lózungok, mint a »leadership« is ebbe a kategóriába tartozik”. Amikor felhoztam David Graber 2018-as, Bullshit Jobs című könyvét, ami ugyanezzel a témával foglalkozik, Alvesson megjegyezte, hogy bár inspirálódtak egymás munkáiból, szerinte a Bullshit Jobs-ban megfogalmazott problémakör egzisztenciális, az egyén szintjén realizált felismeréséről szól, hogy „amit nap, mint nap csinál, annak nem feltétlenül van értelme”, míg az ő kutatásai és könyve, a Triumph of Emptiness inkább a szervezet szintű hatásokat vizsgálják.
Alvesson gyorsan korrigálja magát, a leadership témáját egyébként önmagában nem tartja lózungnak, csak
sokszor a vezetőnek nincs ténylegesen ideje arra, hogy a csapatát fejlessze, képezze, motiválja, és ekkor „visszatérve az alapbeállításhoz”, a funkcionális hülyeség veszi át a szerepet.
A meggyőzés gazdaságának kora
Amikor a funkcionális hülyeség, mint szervezeti jellemző kialakulásának hátteréről kérdeztem, a professzor bújtatottan, de éles kritikát fogalmazott meg a mostani kapitalista gazdasági berendezkedéssel kapcsolatban.
„A termelés és a tényleges output-alapú gazdaságot felváltotta a meggyőzés alapú társadalom. A marketing és az imázsépítés korában már nem a termék vagy a szolgáltatás minősége a mérvadó, hanem a márka köré épített történet – a Nike-pipás baseball sapkámra mutat – és sokszor ezek a történetek nem valósak, vagy legalábbis hamis ígéretekkel kecsegtetnek.
Ezek a grandiózus állítások leginkább az »aranygalléros munkásokra« jellemzőek, akik olyan magas hozzáadott értékű, tudásalapú munkát végeznek, mint a márka, marketing -vagy stratégiai tanácsadás.
Rájuk jellemző, hogy a leadership és stratégiai gondolkodásmód vagy a menedzsment keretrendszerek mögött igazából nem áll valós tudás, csak hányaveti módon elsajátított, felületes tudás jól becsomagolva és eladva. A mostani, szolgáltatás alapú gazdasági berendezkedésünk jelentős hányada ilyen munkákra épül és az ilyen környezetben a funkcionális hülyeség virágzik.”
Vajon én is funkcionálisan hülye vagyok? – ez járt a fejemben.
A kompetens emberek is inkább narratívát követnek
A professzor szerint a funkcionálisan hülye szervezetekben sikereket elérő embereket sem szabad lenézni, sőt.
„Lehet kompetensnek lenni egy funkcionálisan hülye szervezetben is. Ha a szabályok között játszol, nem látod át annyira a dolgokat, viszont az ember evolúciósan trend, séma és narratívakövető, így könnyebb elhinni, hogy ez így jó, ez a szervezet így rendben van.
Viszont ha meg merjük kérdőjelezni a dolgokat, a füst mögé nézünk, feltárhatjuk a funkcionálisan hülye rendszerek hibáit és kellő kompetenciával saját előnyünkre és szakmai előmenetelünkre fordíthatjuk azokat.
Ez rengeteg frusztrációval és nehézséggel jár, ezért sokan, ha még kompetensek is, nem lépik ezt meg, ismét, a sémakövetés könnyűsége.”
A professzor jelenleg egyszerre két könyv befejezésén dolgozik. Az egyik, a Return to Judgment egy praktikusabb útmutató vezetők számára, hogy hogyan tudják saját értékítéletüket a szervezetük sikeressége érdekében kamatoztatni, és hogyan tudják ezt a megközelítést a munkatársakra is „átragasztani”, a sémakövetés rendszerén keresztül.
Másik könyve, a The Art of Less, ahol szintén a praktikumok mentén próbálja meg bemutatni, hogy a kevesebb több tud lenni egy szervezet esetében. „Nagyon sok hulladék tud keletkezni egy szervezeti működésben, legyen az bürokrácia, felesleges munkakörök, vagy feladatok, folyamatok. Ezek egyfajta »szervezeti hordalékanyagot« (organizational sludge) képeznek, ami akárcsak egy folyó esetében, megakasztja a szervezet normális áramlását.
Magyarország, mint funkcionálisan hülye szervezet?
Vajon Magyarország a funkcionálisan hülyén működő szervezet definíciója? – szegeztem a kérdést a professzornak. A kormányban relatíve kompetens emberek egy fölülről rájuk erőltetett keretrendszeren belül hoznak szintén fentről jövő utasítások alapján döntéseket, amiket már senki meg sem mer kérdőjelezni.
A professzor diplomatikusan megpróbál kibújni a válasz elől, bár megjegyzi, hogy Oroszország talán a funkcionálisan hülye állam alfája és omegája.
„Mivel Magyarországon vendég vagyok és nem is tartom magam annyira jártasnak az itteni politikai viszonyokban, így nem hiszem hogy érdemben tudnék a témában nyilatkozni. De nézzük Svédországot, ami egy relatíve szabad ország, demokratikus múlttal. Ott is felüti a fejét a konformizmus, a túlzott óvatosság és végül a funkcionális hülyeség is. Az emberek inkább mennek az áramlattal ahelyett, hogy maguk érdekei mentén gondolkodnának.”
Ezen a ponton kicsit elgondolkodott, majd folytatta.
„Itt a belvárosban sétálgatva látom a választási plakátokat, – bólogatok, és megjegyzem idén az EU-s választások mellett ugyanazon a napon önkormányzati választások is lesznek – mindenhol a Fidesz. Lehet, hogy csak ezen a környéken, de én nem láttam más párt plakátját. És akkor ez itt elvileg egy demokrácia lenne, közben ha én nem nagyon látok alternatívát, felteszem az átlag emberek sem. Itt megint képbe jön a narratíva és a sémakövetés, ami a döntéshozatalt, akár a demokratikus választásokat illeti.”
