„Elfogadom azt a támadást vagy dicséretet, hogy realista befektető vagyok” – Móricz Zsigmond írói hitvallását „plagizálom”, hogy elfogadhatóvá, (vagy) talán népszerűvé tegyem cégalapítói, befektetői, és egy ideje tanácsadói tevékenységem hitvallását. Nem csak így lehet csinálni, és ha valaki meggyőződésből akarja vezetni a cégét, nem állok ellen, legfeljebb nem fektetek be, vagy nem dolgozunk együtt. Végső soron céget vezetni éppen olyan, mint életet: számos különböző módon lehet. Vendégszerzőnk, Kovács Zoltán írása.
Viszont, ha hihetünk Tolsztojnak (én ebben hiszek!), akkor „A boldog családok mind hasonlók egymáshoz, minden boldogtalan család a maga módján az.” Ez összecseng az én vezetői és befektetői tapasztalatommal: az eredményes cégek mind hasonlóak egymáshoz, a sikertelenek viszont végtelen sokféleképpen azok. De mit is értek realizmus alatt vagy a „boldog családok” jellemzői alatt? Egy egészséges kapcsolatot a valósággal. Kevés állítást, meggyőződést, projekciót, egót és sok kíváncsiságot, rugalmasságot, nyitottságot, tapasztalati önbizalmat, önbecsülést.
Hibázni ér
Hogy mit jelent ez a gyakorlatban egy cég és vezetője életében? A bizonytalanság és az ezzel járó érzések – aggódás, szorongás, nyugtalanság – elfogadását, nem pedig kompenzálását. Honnan tudjuk, ha egy cégvezető így tesz? Leginkább a folyamatokból és a céges működés kultúrájából. A folyamatokkal és a kultúrát meghatározó hiedelmekkel, normákkal a vezetők általában a hibázás valószínűségét csökkentik, illetve az adott feladat végrehajtásának hatékonyságát igyekszenek növelni. Ennek érdekében egyszerűsítenek, sztenderdizálnak, ellenőriznek. Ennek forrása az a hiedelem, hogy a cég működésében rejlő fő kockázat és megteremthető érték a kijelölt feladatok végrehajtásának (emberi) kockázata: a hibázás, illetve annak gyorsasága és mennyisége. Pedig mi sem áll távolabb a valóságtól.
A vállalkozás külső, belső környezete maga a legizgalmasabb, véglegesen kiismerhetetlen valóság: benne magával az emberrel,
az emberi természettel, a fogyasztók „bolyongásával”, változásával, a kollégák gépek/AI-al nem összevetethető komplexitású működésével. A cégek számára a legnagyobb kockázat a környezet félreértelmezése – benne leginkább az ember félreértése, meg nem értése –, és az emiatt keletkező hibás válaszok. A folyamatok és a kultúra a „boldog cégeknél” ezzel szemben a környezet tapasztalati úton való megismerésével kezdődik. A logika, az értelmezés, a megfigyelés vezet az eredményekhez, és az ezt támogató csapatmunka (az ehhez szükséges kultúrával: normákkal, eszközökkel, írott és íratlan szabályokkal) az értékteremtés fő eszköze.
A külső és belső környezetben olyan hálózatokról, komplex és alkalmazkodó rendszerekről beszélünk, ahol minden pont egy ember. Minden hálózati kapcsolat felfogható cserének, ahol az érték, mindig a másik fél nézőpontjából ítéltetik meg.
Ennek kiismerése, megismerésének rendszerbe foglalása a vezető feladata, egész más eszközökkel, mint amiket jellemzően az üzleti környezetben jelenleg használunk.
Ebben
- a hatalmi szó, a hierarchiából eredő dominancia inkább kontraproduktivitást szül, hiszen megakadályozza a nyílt, egyenrangú véleménycserét a valóság pontosabb megértéséhez
- a csoport tagjai mind értékesek, hiszen különbözőek, ezért mások a tapasztalataik nézőpontjuk, képességeik. Ha ezt használni tudjuk, óriási értékhez jutunk mi is és ők is.
- a hibázás más értelmet nyer, hiszen egyrészt természetes része a tanulásnak, másrészt elég gyakran ez vezet el egy szokatlan értékteremtési lehetőséghez.
- a hatékonyság a csapat tagjainak motiváltabb, kreatívabb működése, ahol a folyamatos problémamegoldás olyan szintre emelkedik, mint ahogyan a zenész a hangszerét megszólaltatja, vagy ahogy az író ír.
A hibázás természetes része a tanulásnak, és elég gyakran ez vezet el egy szokatlan értékteremtési lehetőséghez.
Hogy kezeljük a komplexitást?
A komplexitás nem kockázat. A magyar felmenővel is rendelkező osztrák Ludwig von Bertalanfffy és Neumann János sokat tett azért, hogy a komplexitást felismerjük, nevet és pontos definíciót kapjon. Ehhez és gyakorlati jelentőségéhez képest méltatlanul keveset használjuk, tanítjuk. A komplexitásban egy rendszer elemei egymásra is (közvetlenül) hatnak, és ezek a hatások, kapcsolatok adják a rendszer fő tulajdonságait. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy nem tudjuk felbecsülni, elképzelni, valószínűsíteni a különböző kimenetelek esélyét. Ez azért van így, mert a komplex rendszerekben nem látjuk a helyzet alapvető megváltozásának lehetőségét egy adott pillanatban kis jelentőségű változás kapcsán (egy új vírus Vuhanban, egy új kommunikációs protokoll standard számítógépek számára, vagy például hogy egy szolgáltatás és üzleti modellje hogyan hat a piacunkra) vagy éppen azért, mert mi magunk (egyénként és cégként is) befolyásoljuk a kimeneteket.
Pedig egy ilyen helyzet jó kezelése milliókat, akár milliárdokat is érhet (dollárban vagy euróban). De mi ebben a nehéz?
Két elemet biztosan érdemes kicsit közelebbről megvizsgálni:
Az első elem, hogy milyen modell van a fejünkben a valóság értelmezésére? Ha ez így elsőre túl elvontnak tűnik, akkor gondoljunk csak arra, hogy milyen értelmezés, milyen gondolatok és eszközök jelennek meg a fejünkben, ha azt tapasztaljuk, hogy nem annyira motiváltak a munkatársak? Büntetés? Az ellentétes viselkedés jutalmazása? Motivációs rendszer? Teljesítménymérő és értékelő rendszer? Induló vállalkozásként, hogyan tekintünk például a tőkebevonásra? Célként, úgy keretezve a feladatot, feltételeket, hogy mit kell megtennünk azért, hogy azt elérjük, vagy olyan következményként, amiből tudjuk, hogy jó úton járunk, mert több, versengő ajánlatot kaptunk cégünkben végrehajtandó tőkeemelési lehetőségre? Ebben az értelmezésben nem kell semmilyen extra feltételt teljesítenünk kifejezetten azért, hogy tőkét vonjunk be, pusztán jól értjük, hogy a befektetők, akik más szempontból nézik a cégünket, nem a személyes meggyőződésünkre és meggyőzésünkre kíváncsiak, inkább az attól független, gyakorlatban szerzett tapasztalatokra és arra a működésre, ami ezeket eredményezte.
A komplexitás nem kockázat, és nagy a gyakorlati haszna, mégis keveset használjuk. Fotó: Phil Whithehouse / Wikimedia
Senki ne hibáztassa magát, ha nem így működteti cégét. Ma ez nem része az üzleti kultúránknak, nem ezt tanuljuk az üzleti iskolákban. Ha egy kicsit továbbgondolom, akkor azt látom, hogy a szélesebb kultúránknak sem része, nem ezzel a logikával tanítjuk gyermekeinket otthon, az iskolákban.
A „menedzsment light” vége
Nekem 15 éven keresztül nem sikerült az egyik vállalkozásomban megérteni ennek lényegét és így vezetni. Közben folyamatosan küzdöttem, hogy mindenkit meggyőzzek, hogy minden hibája, ellentmondása ellenére jó és hasznos rendszereket működtetünk. Folyamatosan alakítottuk a rendszereinket, hogy jobban működjenek, mint amit éppen tapasztalunk, de soha nem értük el az elég jó szintet és/vagy nem tartották fenn a hasznosságukat. Viszont rengeteg energiát vontak el mindenkitől.
Eszembe nem jutott volna, hogy esetleg az emberi motiváció összetettebb jelenség és ha a tapasztalat azt mutatja, hogy alacsony szinten van,
sokkal jobban megéri beszélgetni a motiválatlan munkatársakkal és megpróbálni közösen értelmezni a helyzetet, elemezni a kapcsolatokat
(vezető-beosztott, horizontális kapcsolatok, vevőkkel való kapcsolatok, közvetlen kollégákkal a kapcsolat) és ezen az úton keresni a lehetséges megoldásokat.
A gyakorlatban kollégánk például lehet azért motiválatlan, mert elégedetlen azzal kapcsolatban, ahogy kijelölik, ellenőrzik, számon kérik a feladatát. Az irányítás lehet túl sok, vagy éppen túl kevés is. Lehet, hogy nem érzi, hogy ő fontos, vagy azt, hogy használni tudja legjobb képességeit. Épp az ellenkezője is lehet: túl nagynak érzi a felelősséget, nem tudja (még) jól kezelni. A lényeg, hogy az ő perspektívája egyéni, akár teljesen szubjektív is lehet. Az ő narratívájának megismerése, a vele közös értelmezése nélkül kívülről nem értelmezhető, nem megváltoztatható.
Most képzeljük el, hogy helyzetének megértése és problémájának orvoslása helyett kap egy büntető-jutalmazó rendszert. Mit látunk? Egyre motiválatlanabb, nehezebben megtartható munkaerőt? (és akkor persze kezdjünk el arról beszélni, hogy az újabb generációk elkényeztetettek, nem tudják mit akarnak… bezzeg a vezetőjük..).
Ez a menedzsment light korszak végét jelenti. Valódi vezetőkre van szükségünk. Nem elméletben, a gyakorlatban.
Ez a második elem, amit kicsit közelebbről érdemes megnézni, újragondolni. Ugyanis, ha a vállalkozás külső-belső környezete komplex és adaptív, akkor olyan vezetőkre van szükség, akik mernek nem tudni, hanem kérdezni, megismerni, közösen értelmezni. Elsőre furcsán hathat, de gondoljunk bele, logikus: ha nem lehet tudni, akkor nem is szabad, hiszen az nem fog megfelelni a valóságnak, legfeljebb nem merik bevallani a valósággal közvetlenül érintkező kollégák.
Itt jön be a bátorság, hogy ugyanis vállalni azt, hogy nem tudjuk, az nem egy kellemes érzés, nagyon kevesen és nagyon ritkán választjuk ezt. Élettanilag ez a döntés rendkívül energiaigényes. Pszichésen sem praktikus, legalábbis az egónk szempontjából.
Azt kutatni, hogy amit gondolunk, azt miért gondoljuk, honnan tudjuk, milyen feltételezésekre építünk, kifejezetten kényelmetlen tud lenni (de csak amíg megszokjuk).
Ha ezt érezni akarjuk, akkor gondoljunk bele egy pillanatra, hogy milyen érzés azon gondolkozni (mondjuk egy vitában), hogy miért nincs igazunk. Igen, hogy miért lehet téves a mi érzésünk, mi lehet hasznos számunkra a másik fél perspektívájában, hogy lehet a két álláspont mögötti különböző nézőpontokat, szempontokat, vélt vagy valós érdekeket kölcsönösen megismerni, azokban megegyezni és együtt megoldást keresni.
Ahol nem lehet alibizni
A valódi vezetők – a boldog cégek vezetői – elfogadják a komplexitást és van hozzá valódi önbizalmuk és eszközrendszerük, hogy hogyan lehet az egyéneket és a szervezeteket támogatni a fejlődésükben. Olyan a személyes működésük és olyan eszközöket használnak, amelyek növelik a környezetükben a tapasztalat útján keletkező bizalmat és ezt tudják jól használni.
Hálásak a különböző véleményekért, perspektívákért, tudnak segíteni csapataiknak és a körülöttük lévő egyéneknek, hogy jobban értsék és navigáljanak környezetükben, jobb eszközöket használjanak, tanuljanak, fejlődjenek. Olyan kultúrát hoznak létre, amely segít az egyéneknek, hogy jobban működjenek, hogy többet hozzanak ki magukból, jobban értsék magukat. Tudják, hogy csak így leszünk eredményesek akár egyéni, akár vállalkozási szinten.
Akik tudják, hogy hogyan lehet embereket nem hatalmi szóval irányítani, hanem megértve, a közös narratívát építve valóban vezetni. Akiknek van ebben gyakorlatuk, nem bizonytalanodnak el, nem kezdenek pótcselekvésekbe, amikor helyzetben vannak. Akik tudják, hogy a biztonság és kontroll ‘függésük’, a saját működésük torzítása, csak illúzió. A féligazságok,a manipuláció, a hatalmi kontroll csak rontja az alkalmazkodóképességet és ezen keresztül a célelérést, az eredmény valószínűségét.
Nem tagadják a valóságot és bújnak a pozíciójuk, hatalmuk mögé, hogy ne kelljen megismerni más nézőpontot, meghallani és megérteni a másik embert, konstruktívan értelmezni, vitázni és építő módon visszajelzéseket adva vezetniük.
Ez viszont nem az, amit az iskolában tanultunk, jelenleg még elenyészően kevés cégnél tapasztalunk, nem része a kultúránknak. Nem ezt keressük vezetőinkben, nem ilyenné szeretnénk mi magunk válni, és nem így látjuk a másik embert. Nem ilyen kapcsolatokat építünk a fogyasztókkal , a munkavállalókkal, a befektetőinkkel, beszállítóinkkal. Nem ezekre a feltételezésekre, hiedelmekre építjük rendszereinket.
Kovács Zoltán: nem szembesítjük magunkat a gép-élőlény ellentmondással és a cégek többségét sem ennek szellemében vezetik.
Nem élő-lénynek, hanem egy bonyolult gépnek látjuk magunkat, másokat, a megoldásaink – tudat alatt – mindig ennek az analógiának a megnyugtató egyszerűségét, megbízhatóság érzését keressük. Valahol mélyen tudjuk, hogy az élet, az életünk – akár már szóként is – magában hordozza, hogy élők, élő lények vagyunk, élünk, de igazán nem gondolunk bele, nem szembesítjük magunkat a gép-élőlény ellentmondással.
Viszont van az életnek néhány területe, ahol ez nem működik. Ilyen a művészet például: ha egy hangszert meg kell szólaltatni, ha egy zenekart vezetni kell, ha a közönséget ‘meg kell fogni’, akkor érezni kell belülről, különben elmarad a hatás, benn ragad a hang. Ha a színész nem érzi, amit hőse érez és úgy mondja el a szövegét, érezzük, hogy hamisan szól. Csapatsportokban egyre inkább ez a különbség a kiemelkedő eredmények mögött. És persze vannak cégek, akik hihetetlen eredményeket érnek el, ahol óriásit fejlődnek az emberek is.
Hiszek abban, hogy ha vezetőként ‘megszólaltatjuk a hangszert’, megtaláljuk a megfelelő eszközt, el fogjuk kezdeni élvezni a környezet kiszámíthatatlanságát, a komplexitást. Nem csak az embereink, de mi is sokkal nagyobb örömmel kezdjük el a napot minden reggel. Boldog cégek vezetői leszünk. És ez hozza magával az organikus fejlődést, kiemelkedő üzleti eredményeket és válságtűrést is.
Ezt a hitemet osztja velem tanácsadói csapatunk is, akikkel ehhez fejlesztünk eszközöket.
Kovács Zoltán vállalkozó és befektető, a Sapience tanácsadó cég egyik alapítója és vezetője.
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
