Valóban közeleg a pénzszűke, a csak átlagos startupok nehezen jutnak majd forrásokhoz – de az az alapító nem dolgozik fölöslegesen, aki nemzetközi terjeszkedésben, hozzáadott értékben, versenyben és kihívásokban gondolkodik. Fürjes Balázs Zoltánnal, a világ egyik legnagyobb egészségügyi innovációs kezdeményezéseként ismert EIT Health regionális igazgatójával beszélgettünk Stockholmban magyar startup-ökoszisztéma helyzetképéről, jelenlegi és jövőbeli kihívásairól.
„Ez már inkább az aktív öregedés része a történetnek” – mondom Júliának, az EIT Health munkatársának, ahogy a stockholmi Karolinska Institutet kivasalt épületének, az Aula Medicának hatalmas lépcsősorán sétálunk felfelé. A levegőt egyre inkább kapkodva nevetek magamon, a szervezet által hirdetett egészséges életmód-aktív öregedés párosára utalva. Kíváncsi vagyok, milyen adatokat mutatna az Entremo karperece – a magyar startup egyik alapítójával, Lakatos Péterrel másfél órája szerencsére az aulában beszélgettem, ott még nem emelkedett pulzussal.
A hatodik emeleten – még egy kellemetlen adag lépcsősor után – találkozunk Fürjes Balázs Zoltánnal, az EIT Health kelet-közép-európai régióját lefedő Innostars igazgatójával. Kis, közös szusszanás után, a szervezet által évente rendezett Health Summit ebédszünetében beszélgetünk arról, hogy áll most a magyar startup szcéna – és hova is kéne megérkeznie, hogy a következő évek tőkeszűkösségét átvészelje.
Forbes.hu: Az EIT Health konferenciáján ülünk épp, úgyhogy az első pillanatban meg is ragadnám az alkalmat, hogy magáról a szervezet alapjairól kérdezzek. Magyarországon Innostarsként is elég nagy a jelenlétetek. Mivel foglalkoztok pontosan?
Fürjes Balázs Zoltán: Maga az EIT Health az idősödő társadalom által okozott kihívásokra ad választ, az egészséges életmód és az aktív öregedés fontosságát hirdeti. Európa legnagyobb egyetemei és nagyvállalatai szövetkeztek közösen erre a célra, hogy az európai uniós források közös felhasználásával, a kutatás–fejlesztési források harmonizálásával és megfelelő területekre való összpontosításával hatékonyabban dolgozhassanak együtt, és kimozdítsák az egyetem falain belül rekedő kutatási eredményeket – hogy az eredmény az ne csak egy publikáció legyen, hanem legyen kézzel fogható társadalmi hasznossága.
A legfőbb probléma az, hogy a regionális innovációs hubok ritkán működnek együtt. A mi feladatunk ezen regionális csoportosulások között határokon átívelő együttműködéseket megvalósítani, hogy európai szinten tudjanak optimalizálni. Az EIT Health–ben a tíz vezető orvosi egyetemből nyolc, műszakiakból hét vesz részt, továbbá a tizenöt, világviszonylatban is legnagyobb, európai központtal rendelkező medtech vállalat segíti a munkánkat. Itt tényleg az élboly működik együtt.
Fürjes Balázs Zoltán, az EIT Health regionális tevékenységét felölelő Innostars igazgatója. Balázzsal az EIT Health konferenciáján, a stockholmi Health Summiton találkoztunk. Fotó: EIT Health
Mindehhez tartozik az Innostars, ami az EIT Health kelet–közép–európai, valamint dél–európai és izraeli regionális tevékenységét fedi le. Huszonöt ökoszisztémát menedzselünk Budapestről. Ami szerintem nagyon nagy eredmény, hogy tudnunk kell különbséget tenni a régiók között, mert nagyon eltérő a startupok felkészültségi szintje. Sokszor nincs meg az a támogató háttér, amit Londonban vagy Berlinben láthatunk. Egyszerre kell segítenünk a startupok első néhány lépését és alakítanunk a környezetünket, hogy a startupoknak lehetősége legyen egyáltalán labdába rúgni. Ökoszisztéma fejlesztő szakértőknek nevezzük magunkat, startup versenyek eredményeiből tanulva hasonlítjuk össze a régiókat, és nézzzük meg, mi hiányzik egy–egy országban. Évente valamivel több, mint száz startupba fektetünk be vagy támogatjuk őket más módon.
Az évi száz befektetést regionálisan, vagy az EIT Health összességében éritek el?
Regionálisan. Öt különböző fejlettségi szinten vagyunk aktívak, minden szinten húsz–huszonöt startupba befektetünk. Ezáltal tudjuk visszamérni, hogy honnan jönnek a legjobb startupok, mi a különbség az egyes régiók között. Ez a különbség nagyon kirívó egyébként.
Hogyan látod a magyarországi startup ökoszisztéma helyzetét? A jelenlegi fejlettségi szintünkkel hogyan tudunk becsatlakozni az európai innovációs ökoszisztémába?
Magyarország kicsi ahhoz, hogy valaki csak abban gondolkozzon – rögtön nemzetközi terepre kell lőni. Méretünkből fakadva talán pont azon a határon vagyunk, hogy sokan elcsábulunk a csak hazai terep felé, míg egy szlovén, vagy egy észt vállalkozás rögtön nemzetköziesedni akar, mert ott egyértelműen kicsi a piac. De mondjuk egy lengyel tovább tud Lengyelországban terjeszkedni, és akár egy fenntartható középvállalatot tud kiépíteni, ha csak a lengyel piacot nézi. Magyarország ehhez nem elég. Azt látom, hogy sokan homokba dugják a fejüket ebben a tekintetben, pedig az legfontosabb, hogy ne csak a magyarországi gyakorlatokból kapjanak azonnali visszajelzést a startupok.
Ezt segítjük mi értékelőkkel, mentorokkal, versenyekkel és akcelerátor programokban való részvétellel – már az első megmérettetések nemzetköziek. Ehhez persze bátorság kell, hogy valaki ezzel szembenézzen és felvállalja, de pár rossz példát említve néha azt érezzük, hogy egy–két jelentkező még az internetre sem ment fel, amikor a versenytársairól kérdezzük. Egy izraeli válogatón ez volt az első kérdés – kik a legnagyobb versenytársaid? Az már egy rögtön vesztes pozíció, ha az a válasz, hogy nekem nincs versenytársam, mert a kollégám rögtön felsorol hármat ugyanolyan profillal.
Ha nem figyelsz nemzetközi szinten, nem érdekel a verseny és nem tudod jól elhelyezni magad ebben a versenyben, akkor sehova sem jutsz a startupoddal.
Az egészségügyi szektorban viszont Magyarországon nagyon nehéz validálni a megoldásokat, mert kihívás bejutni a kórházakba, együttműködni velük. Ez az access az egyik legnagyobb probléma itthon, mert ez az egyik legfontosabb a startupok számára – mindig kell egy nagyvállalat, aki ismeri a piacot, vagy egy kórház, hogy tesztelje a terméket, amiből a founderek visszajelzést kaphatnak. Főleg, hogy ebben az iparágban a legtöbb startup B2B és nem B2C – utóbbit amúgy is nagyon nehéz lenne megcsinálni itthonról, mert tőkeigényes és hosszútávú befektetés kell ahhoz, hogy egy kritikus tömeget elérhessen, és ez hiányzik a magyar piacról.
A Karolinska Institutet kivasalt épülete, a kétnapos EIT Health Summit otthona, az Aula Medica. (A kép jobb felső sarkában a Bioclinicum.) Fotó: EIT Health
Itthon a nagyvállalatoknál általában nincs döntési jogkör, mandátum, kórházak pedig alulfinanszírozottak és a túlélésért küzdenek, nem foglalkoznak startupokkal. Na, ezért kell nekünk, hogy rögtön eljussunk megfelelő szintre. A legjobbbakat például Németországban a Startup-meet-Pharma programunk keretében mutatjuk be a legnagyobb gyógyszeripari és egészségügyi szolgáltatói játékosoknak. Ha összejön az együttműködés, akkor már rögtön hozzáférhet egy csapat ahhoz a kritikus infrastruktúrához és visszajelzéshez, amire neki szüksége van.
Forrást lehet szerezni, több pénz van, mint amennyi startup.
Milyen kihívást látsz még az alapítók előtt?
A humán erőforrás tipikusan ilyen. Nagyon kevés a jó munkaerő, látjuk, hogy rendszeresen küzdenek emiatt. Nagyon fontos, hogy egy startup inflexiós pontja az, amikor nemzetközi lesz a csapat. Ettől kicsit elzárkóznak a magyarok, csapatszinten is lassabban lesznek nemzetköziek, mint más régiókban – a portugálok, románok ebben sokkal jobbak például. De sokan ha nyitottak is rá, nem tudnak jó jelöltekhez jutni. Ebben is tudunk segíteni a rendszeres képzéseinkkel és alumni csapatunkkal.
Ha már megvan az ötlet, a validáció és a csapat is, a következő nagy korlát az egészségügyi startupoknál a vállalkozói szemlélet bevonása. Sokszor azt látjuk, hogy a vállalkozók sok mindent meg tudnának csinálni, de nincs ötletük, a mérnöknek ötlete van, de nem tudja megcsinálni. A kettő párosítása a nyerő. Izraelben ezt nagyon sikeresen, hatékonyan csinálják: ott mindig elmondják, hogy a kutatót nem kell vállalkozóvá átnevelni. A kutató a CTO legyen, akit majd összekötnek a kapcsolati hálójukon keresztül egy, már egy exitelt vállalkozóval. Mert kell a vállalkozó ahhoz, hogy egy ötletből legyen valami. Nálunk valahogy ez a vállalkozói kultúra még nem alakult ki.
Nagyon nehéz megmondani, hogy ki az, aki jól csinálja, mert még nincsenek referenciák, és nem látunk visszafelé, hogy kinek ténylegesen mi volt a szerepe egy–egy sikerben.
A legtöbb startup abba fut bele, hogy csak egy projektcsapatot hoz létre – és amikor elviszik őket amerikai–izraeli–francia–német befektetőkből álló zsűri elé, ahol megkérdezik őket, hogy ki lesz a vezető, ki lesz a sales–es, akkor gyakran nem tudnak rá válaszolni, mert eddig csak a termékkel foglalkoztak.
Persze validálni is kell a terméket, hogy ne egy úgynevezett technology push-t (amikor egy innováció anélkül kerül piacra, hogy felmérnék, valóban kiszolgál–e fogyasztói igényt – a szerk.) finanszírozzunk, és legyen rá kereslet, de amint ez megvan, minél hamarabb be kell vonni egy vállalkozót és a nemzetközi piacra lépni.
Ezeket a kihívások valóban csak magyarspecifikus problémák? Más ökoszisztémákban jobban működnek?
Nem jobban, hanem máshogy. Portugáliában például sokkal több a megfelelő munkaerő, és ott rögtön nemzetközi színtérben gondolkodnak. De a lengyelek például nem, ahogy említettem. A kórházakhoz, intézményekhez való hozzáférés egy specifikus dolog, de ezzel máshol is küszködnek. A vállalkozói mentalitás tényleg más:
az, hogy valaki startupalapító, nem azt jelenti, hogy szép Insta fiókja van és erről posztolgat, hanem hogy már végigment egy ilyen folyamaton, és akár rengeteg sebet szerezve, de megtanulta, mit kell, mit nem lehet csinálni.
A kétnapos EIT Health Summit-on a medtech ipar krémje, tudományos szakemberek és feltörekvő startupok prezentáltak. Fotó: EIT Health
Az egyik legnagyobb különbség talán a kontroll kérdésében mutatkozik meg: itthon ezt sokan meg akarják őrizni, viszont így a startup pályaíve sokkal alacsonyabb. Máshol, például lengyeleknél az együttműködési készséget jobbnak látom: a saját ötletükkel inkább egy nagyobb tortát osztanak meg több emberrel, semmint egy jóval kisebb tortát csinálnak, amiből az egész az övéjük. Ez az egyik kulcsa a növekedésnek, pedig: a kutatások – például Noam Wasserman Harvard Business Review–ban publikált Rich or King tanulmánya – azt mutatják, hogy annak az alapítónak sokkal nagyobb esélye van a sikerre, aki már az alapításnál erős embereket vonz be, akik nem csak a pénzt adják, hanem bele is szólnak a működésbe és kapcsolataikon keresztül ajtókat nyitnak.
Hogy amikor az első board-ját összeállítja, nem olyan embereket keres, akik nincsenek rá veszéllyel, hanem szándékosan azokat, akik kihívások elé állítják, és növekedni tud általuk.
A kontroll megtartása, a bizalmatlanság itthon sajnos még mindig erősebb. Valószínűleg sokan megégették magukat, vagy ez a kultúránkból is fakad, de másoknál ez az együttműködési készség sokkal erősebb és ezáltal gyorsabban nőnek. A kutatásnak amúgy az volt az eredménye, hogy két (egy jobban együttműködő, egy pedig zárt és bizalmatlan) startup értéke közötti különbség ötéves távlatban körülbelül egy a kettőhöz az érték: az exitértéke a kollaboratív startupoknak kétszer akkora, mint a kontrollhoz ragaszkodóké.
Ha jól értettem, akkor a startupok életében a kezdetektől akár egészen az exitig jelen vagytok, mint mentorok.
Igen, a legelején az EIT Jumpstarter nevű programunk képez csapatokból startupokat, ahol az első termékötletüket validálhatják a piacon. Évi hatszáz jelentkezőből körülbelül harminc–harmincöt startupot indítunk így el. Itt még nem az üzleti vállalkozás létrehozása, hanem a proof-of-concept a fókusz. Ma azt látjuk, hogy ez nincs az egyetemeken, a kutatás–fejlesztési alapú termék és a vállalat létrejötte között még van egy erős szakadék, ami egyrészt ezzel a proof of concept funddal, másrészt csapatépítéssel és vállalkozói képzésekkel hidalható át, hogy elérjenek az első befektetésig.
A következő programunkban már egy vállalattal kell együttműködni. Az innen kikerülő alumni – vagy akár külső pályázók, hiszen az öt szint egyikére bármikor be lehet csatlakozni – indulhat az EIT Health Innostars Awardson, ami egy magasabb szint: itt nem csak egy versenyről, hanem a piacra menetelt támogató befektetésről beszélünk. Későbbiekben, a termékbevezetésnél, más piacokra való lépésnél is akcelerátorokban való részvételt is támogatunk. A vége ennek a sorozatnak az EIT Health központi programja, ami személyes mentoringot és piacralépést jelent. Ott most volt két exitünk is, mindkettő több tízmillió eurós értékben.
A lényeg, hogy az első ötezer eurós ötleteléstől az ötvenezer eurós proof-of-concepten, az ötszázezer eurós egyetemi–vállalati innovációs projekten keresztül a tízmillió eurós befektetésig a startup teljes életszakaszát végig tudjuk kísérni, ebben a legnagyobb erősségünk a hozzáférés és a talentum biztosítása. Ezen a Summiton, ahol most éppen ülünk, ha odamész a nagyvállalati vezetőkhöz és megkérdezed, miért vannak ők is itt velünk Stockholmban és nézik meg a Catapult versenyt, akkor azt fogják mondani, hogy rendkívül sok megkeresés, pitch deck érkezik hozzájuk, de azokat képtelenek feldolgozni –
de azt tudják, hogy itt egy olyan felhozatallal találkozhatnak, ami már több versenyszerű kiválasztási folyamaton átesett, felépítettük a csapatokat és validáltuk a piaci keresletet.
Nem ritka, hogy ez után egy Philips, Siemens, GE, Sanofi megkeresi őket és elkezdenek egy lehetséges együttműködésről beszélni.
A különböző befektetési köröknek különböző technikai feltételeik vannak, de hogy néz ki a finanszírozás kérdése? Mi az, amit egyes programokban kértek a résztvevőktől? Gondolom az elején többnyire vissza nem térítendő támogatásról beszélünk, a későbbiekben pedig már tulajdonosként is szeretnétek jelen lenni.
Igen, általában néhány százezer euróig vissza nem térítendő támogatást kapnak a csapatok, utána convertible note, a millió eurós tételeknél pedig már részesedés. Versenyképes ajánlatokat teszünk, de nekünk nem a profitszerzés a lényeg. Mindemellett érvényesül az együtt sírunk–együtt nevetünk elv.
Nagyon szelektív kiválasztási folyamatot említettél. Mit értesz ez alatt?
Nem egy zárt csatornáról beszélük, bármelyik életszakaszban be lehet csatlakozni. Regionális kiválasztásról, nem országos szintről van szó egyik lépésnél sem. Három szakértő értékel egy projektet, a legjobb csapatokat pedig személyes pitchre hívjuk be. Az „excellence”, azaz a kiválóság a hívószavunk, amit a kutatás–intenzív területünknek köszönhetően szinte mindig kutatási kiválóságnak értelmeznek.
De nagyon gyorsan át kell ebből alakulniuk a csapatoknak, mert a végén mindig a csapatot és a vállalkozó szellemet nézik. Idővel teljesen mások lesznek a kérdések,
és ha valakinek még mindig az a kiválóság, hogy milyen helyeken publikált, vagy a klinikai validációnál mik a mutatószámai, akkor nem fog túlélni.
A Summit egyik fő eseménye a Catapult Awards volt – itt nyolc startup prezentálta három kategóriában, hogyan változtatná meg az egészségügy jövőjét. Fotó: EIT Health
Ha már kiválasztás… Márciusban pár hazai befektető egy interjúm során kihívásként értékelte azt, hogy Magyarországon kevés az igazán kompetens és jó csapat. A meglévőkért is nagy a harc, főleg a külföldről megjelenő befektetők miatt. Olvastam tőled egy ilyen idézetet, hogy sok a tehetség – másként értékeled akkor a magyar ökoszisztéma helyzetét?
Sok a tehetség, de közülük a legtöbben az első ötlettel rohannak, és nem a tízedikkel. És itt visszatérnek azok, amiket korábban említettem – nemzetközileg kell látni és tapasztalni, utána pedig jól szervezni: kooperációra törekedni, megfelelő vállalkozót találni az irányításhoz, megfelelő csapatot felvenni… A cégesítés tudása, az, hogy összeraksz egy csapatot és egy vállalkozást – ez hiányzik.
Mindenki azt hiszi, hogy az ötletben van a pénz, de ez nem igaz. A megvalósításban van.
És a befektetők között mekkora a verseny? Ti versenyeztek–e egyáltalán startupokért?
Nem versenyzünk, örülünk, hogyha együtt fektetünk be. Nekünk a sikersztori fontosabb, és ezt egyedül nem tudjuk megcsinálni. Ha mi befektetünk, VC–kből fogadunk szakértőket, mentorokat, akik a tudást és a kapcsolatrendszert hozzák, így nagyon jól tudunk együttműködni az ökoszisztémában.
Több pénz van, mint amennyi startup, mondtad az előbb. Az emelkedő kamatkörnyezet és a közelgő recesszió miatt azonban egyre kevesebb lesz az elérhető forrás, egyre kockázatkerülöbbek lesznek a befektetők is.
Igen, ez valóban így lesz.
Milyen új kihívások elé állítja ez a helyzet a startupokat?
Nagyon sok pénz van, de az elmúlt időben az egész startup ökoszisztéma nagyon pazarló volt. Ha az egészét nézzük, abban nincs megtérülés. Biás Csongorék készítettek a Startup Hungary–nál egy felmérést, ott nagyon jó elnevezést találtak arra, hogy megkülönböztessenek kétféle startupot: champion az egyik, pretender a másik. Utóbbit mi korábban zombiknak hívtuk. (mosolyog)
Ha szűkül a forrás, a bajnokok továbbra is meg fogják kapni a pénzt, de jobban oda fognak figyelni arra a befektetők, hogy a tettetőket kiszűrjék. Erre jó az ökoszisztéma fejlesztési programunk, hogy jobban lássák, ki az, aki csak tettet.
Azoknak a startupoknak hamar vége lesz, akik azzal állnak ki a színpadra, hogy a világon 230 millió ember szenved rákban, és mi ezt akarjuk meggyógyítani. Mert ilyen piac nincsen, hogy 230 millió rákbeteg.
Azt kéne inkább mondaniuk, hogy a betegutat akarják optimalizálni, és ehhez tudniuk kell az egyes országok folyamatait és annak hibáit, amit a hozzáadott értékükkel javítanának – hatékonyabb lesz, gyorsabb, emberéleteket ment, életminőséget javít beavatkozás után… Ezeket mind mérni lehet, és a pitchben ezt is kell előadni. És ezt már az ötlet szintjén látjuk.
Mondok egy példát, az egyik befektetésünk, az OncoWatch arra jött rá, hogy a prosztataráknál a korábbi diagnosztikák pontatlanok voltak: sok rákos ember nem produkált pozitív tesztet, ezért pedig nem lett megműtve, később veszélybe került az élete. Sokaknál pedig túl érzékeny volt a diagnosztika, pedig a kezelés alá esők felét nem kell megműteni. Az OncoWatch be tudta mutatni, hogy a folyamat tökéletesítésével életeket ment és életminőséget javít. Ez a hozzáadott érték.
És amikor megszületik az ötlet, akkor ezt a startupnak el kell tudnia mondani: én azt szeretném kimutatni, hogy a prosztatarákosok fele fölöslegesen esik át a műtéten. Ez hosszú felvezetés volt, de a pénzszűkében azok fognak kapni pénzt, akik nem tettetnek.
Mert a pénzszűke nem azt jelenti, hogy átlagosan minden startup kevesebbet kap, hanem a jók koncentráltan, az átlagosak pedig nem fognak forráshoz jutni. Ehhez azonban egy mentális váltás kell.
Akkor annak nem kell félnie, aki tudja demonstrálni a hozzáadott értéket, az ingyen ebédre érkezők pedig nem fognak pénzhez jutni.
Igen, bár ingyen ebéd… Azért ne felejtsük el, hogy alapjában véve ők is jót akarnak. Csak erőlködnek, és az útjuk végén derül ki, hogy nincs hozzáadott értékük. De attól még van pitch, van termék, pörögnek–dolgoznak, csak fölöslegesen égetik a pénzt. Annyi ilyen startupot látunk. Nyolcvan százaléka push technology – van egy eszközöm, és biztos vagyok benne, hogy ez működni fog.
De csak azért, mert egy eszköz hatásos, az még nem jelenti azt, hogy bármilyen klinikai relevanciája lenne, vagy jobb, mint amit most használnak. Ha az elején nincs egy ilyen hipotézised, fölöslegesen dolgozol.
Olyan magyar startupokat tudsz mondani, akik demonstrálják ezt a hozzáadott értéket már a kezdetektől fogva?
Az Appercell például ilyen, ők az Innostars Awardson tavaly a finalisták között voltak, és be is húztak 1,3 millió eurót. Ilyen a Fetal Health is, az Innostars Awards 2020–as versenyzője, az ő termékük képes kimutatni azt, aa egy terhességnél a magzat nem kap elegendő oxigént. Világosan meg tudták mutatni, hogy mi az előnyük és a hozzáadott értékük.
Visszatérve a szűkülő forrásokra… akkor talán mondhatjuk azt is, hogy a pénzszűke az önmagában is növeli az ökoszisztéma fejlettségét, mert kiszűri a tettetőket?
Ezt így nem mondanám. Ehhez kell egy tudatosság, egy fókusz.
Fel kell ismerni, hogy pénzszűke van, és változni kell. És a változás a legnehezebb.
Nagyon fontos, hogy egyáltalán az iparág összeüljön, lássa és megbeszélje a helyzetet, hogy hogyan kell ezt csinálni. Különben mindenki ugyanúgy csinálja, mint idáig, és a végén jön rá, hogy nagy a baj.
És akkor mint integrátor, nagyjából ez a ti szerepetek.
Igen, de ezt egyedül nem tudjuk megváltoztatni. Fel fogjuk hívni rá a figyelmet, az ökoszisztéma különböző oldalai között való kooperáció segítésével fogunk rajta dolgozni. De ehhez mindenkinek aktívan részt kell vennie az együttműködésben.
