Bizonyára a legtöbben láttak már kusza szervezeti ábrát. Netán olyat is, mely messze túlnőtt a józan ésszel felfogható és hatékonyan menedzselhető határon. Aki dolgozott már több ezer főt alkalmazó multinacionális vállalatnál, jó eséllyel tudna mesélni bürokratikus rémtörténeteket, melyekben sorra előkerülnek a különböző bizottságok, szabályzatok és hivatali utak.
A komplexitás egy ideig fantomként terjed szerte a vállalaton belül, árnyéka felvetül az irodák falára, míg egy ponton túl hirtelen olyan méretet ölt, ami már komolyan veszélyeztetheti az adott cég működését.
Amennyiben egy szervezetnél:
- Minden bejáratott csatornákon keresztül zajlik és a döntéshozatal gyorsítása érdekében tett lépéseket nem tolerálják;
- Fontos ügyekről naphosszat tartó meetingeken (kapitalista verzió) vagy értekezleteken (szocialista zsargon) okfejtenek;
- a döntéseket további megfontolásokra bizottságokhoz küldik, melyekben természetesen számos tag és szervezeti egység képviselteti magát;
nos, számukra sajnos rossz hírem van.
A második világháború alatt a CIA elődjeként működő Office of Strategic Services szakértői összeállítottak egy dokumentumot, mely bemutatja, hogy miként szabotálható a hatékony munkavégzés ellenséges szervezetbe épülve. A lassú munkavégzés és a rosszul teljesítő kollégák előléptetése mellett a fent említett pontok is szerepelnek a sokáig titkosítottként kezelt irományban, mely gyakorlatilag pontról pontra veszi a szabotőr teendőit.
Talán nem meglepő, hogy a hatékonyság-növelés, valamint a folyamatok és vállalatok egyszerű menedzselése manapság a legfontosabb üzleti kihívások közé tartoznak. Valószínűleg az sem szorul magyarázatra, hogy a cégeknek manapság sokrétűbb kihívásoknak kell megfelelniük, mint korábban valaha. Számos vállalat számára létfontosságú az egyszerű működési modell kialakítása.
A számok azt mutatják, hogy legsúlyosabb esetekben (kb. a cégek 20 százalékát sorolhatjuk ide) a menedzserek idejének 40 százalékát teszi ki különböző riportok készítése és további 30-60 százalékot a meetingek.
Ez nem hagy sok időt arra, hogy a csapatukkal foglalkozzanak, ami végső soron elégedetlen munkatársakhoz, frusztrált légkörhöz és teljesítménycsökkenéshez vezet.
Nem állítom, hogy létezik a bölcsek köve, de Yves Morieux alábbi hat szabályát mindenképpen érdemes fontolóra venni, ha úgy érezzük, hogy a szervezeten belüli kuszaság konkrét lépéseket kíván.
- Értsd meg, mit csinálnak a munkatársaid
Az első lépés, hogy megértsük, ki mivel is foglalkozik. Milyen célok és kihívások mozgatják a munkavégzést? Röviden: valójában mit és miért tesznek a kollégák. Olyan jellemzőkről beszélünk, melyeket csak személyesen lehet megtapasztalni és megérteni, nem pedig a munkaköri leírások átolvasásával.
A gyakorlat azt mutatja, hogy a munka során a döntési helyzetekben legtöbben racionálisan cselekednek, még akkor is, ha tudják, hogy további felesleges feladatokat generálnak a vállalaton belül. Hiába tudjuk, hogy egy adott teendőt gyorsabban vagy hatékonyabban is lehetne menedzselni, ragaszkodunk az érdekeinkhez és a bejáratott folyamatokhoz. Annak megértése, hogy ki hogyan működik együtt a másikkal, kulcsfontosságú.
- Találd meg az együttműködés motorjait
Minden cégben vannak konfliktusok. Ez elsősorban azt jelenti, hogy a munkatársak megpróbálnak együttműködni, mely sok esetben nem egyszerű feladat az érdekek ütközése vagy egyéb feszültségforrások miatt. A vállalatok jellemzően koordinációs egységeket, netán folyamatokat hoznak létre a konfliktusok feloldására – mellyel inkább csak ártanak, hiszen tovább növelik a komplexitást.
A súrlódások kezelésére a helyes válasz azok pozícióba helyezése, akik a különböző szervezeti egységek között érintkeznek egymással. Ők azok, akik az adott vállalatot összetartó formális és informális kapcsolatok gerincét adják. Ha jól megértettük az első szabály alapján, hogy ki mit is csinál a cégben, nem lesz gond ezen munkatársak vagy csapatok megtalálása. Minél nagyobb egy vállalat, annál nagyobb szüksége van olyan szereplőkre, akiknek elsődleges érdekük a hatékony együttműködés.
- Adj hatalmat
Érdekes kihívás megtalálni az autonómia és a szükséges kooperáció egyensúlyát. Számos esetben azok, akik a szervezeten belüli együttműködés oroszlánrészét mozgatják, nem kapnak elismerést, netán emiatt úgy gondolják, hogy valamit rosszul tesznek, és inkább belesimulnak a megkövesedett rendszerekbe. Egyértelmű, hogy ez nem szerencsés helyzet.
Ha hatalmat és felelősséget adunk a munkatársaknak, vagyis bízunk abban, hogy megértik a játékszabályokat és értelmes, intelligens döntéseket hoznak, egyszerűbbé tesszük a működést.
- Korlátozd az erőforrásokat, növeld a kölcsönösség igényét
Kevesebb erőforrás esetén nem lesz más választás, mint szoros egymásrautaltság és együttműködés a különböző szervezeti egységek között. Ráadásul, ha növekszik a cég cementjét adó, második szabályban megismert munkatársak felelősségi köre, egy ponton túl „felpezsdül” a vállalat. Ha nincs olyan tényező, amely az együttműködés irányába terelné a kollégákat, akkor bizony nem lesz miért egymással érintkezniük.
Amennyiben egy 4 fős családban 4 tévé van, mindenki azt nézhet, amit akar. Cserébe nincs vita, de nincs a családi élet fontos velejáróját jelentő beszélgetés sem, arról, hogy melyik program legyen a befutó.
Ezzel szemben egy tévé esetén rögtön kialakul verseny az opciók között. Nincs ez másként a cégek életében sem.
- Győződj meg arról, hogy a munkatársak érzik a felelősséget
Mindenki jobban dolgozik akkor, ha tudja, hogy milyen hatással jár a munkája. Pláne akkor, ha esetleg együtt is kell élnie annak következményével. Plasztikus példával szemléltetve: amikor a hírhedten nehezen javítható autókat gyártó cég mérnökeit azzal bízták meg, hogy dolgozzanak a műhelyben, hamar rájöttek, hogy miként alkalmazzanak olyan megoldásokat, melyek egyszerűbbé teszik a hibát kiküszöbölését. Az emberek hajlamosak a jövőbeli következményekre is figyelni, ha a saját bőrükön érezik azokat.
- Büntesd az együttműködés hiányát
Sokan rettegnek attól, hogy valamilyen hibát követnek el a munkájuk során, netán valami, karrierjük szempontjából végzetes helyzetbe kerülnek. Ennél rosszabb hozzáállást nehéz lenne elképzelni. Morieux szerint, ha a munkatársak félnek a saját hibáiktól, mindent megtesznek majd annak érdekében, hogy a problémás helyzetek ne kerüljenek napvilágra és kibeszéletlenek maradjanak. Az ilyen esetek ráadásul annak nyitnak lehetőséget, hogy a különböző szervezeti egységek és kollégák, egymásra mutogathassanak, amikor a problémák felszínre kerültek.
Ugyanakkor, ha egy cégnél támogatják azokat, akik mernek beszélni a kihívásokról és gondokról – egyúttal pedig azokat büntetik, akik képtelenek együttműködni, sokkal gördülékenyebb lesz az üzletmenet.
Hat látszólag egyszerű szabály, mely a legtöbb vállalat életében komoly előrelépést jelenthet, mérettől, iparágtól vagy földrajzi elhelyezkedéstől függetlenül. Nem az embereket kell megváltoztatni, hanem a környezetet, a szövetet és keretrendszert melyben a munkatársak együttműködnek. Áttekintve a fentieket, bizonyára sokakban jogosan merül fel a kérdés: hatékonyan végezzük a feladataink, vagy netán az ellenség kezére dolgozunk?
Szabadi András,
BCG, marketing koordinátor
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.
